工程管理论文哪里有？本文以XX高铁无砟轨道精调项目作为研究对象，在对国内外项目进度管理相关研究进行梳理的基础上，分析了XX高铁无砟轨道精调项目实施中存在的问题和影响项目进度的主要因素，运用关键链理论和优化挣值法对项目的关键链和进度偏差进行了研究，提出了项目进度的优化方案和项目进度控制的保证措施。
第一章绪论
1.3.1国外研究现状
1．工程项目进度管理研究现状
工程项目进度管理领域的研究首先在国外兴起。美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒于1911年出版了《科学管理原理》，该书主要写了科学管理的基本思想、内容以及具体方法。却鲜少有人知道亨利·劳伦斯·甘特是泰勒的伙伴，也是科学管理的倡导者。甘特于1917年发明甘特图，又称为横道图、条状图，通过条状图形来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况，时至今日甘特图仍在运用[1]。
针对项目进度管理有多种方法，最常用的有计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）。CPM的重要目标是确定关键路径，最早由美国杜邦公司于1957年提出，通过统计各项任务的最早、最晚时间计算总时差和自由时差识别关键路径，并对关键路径进行优化从而达到缩短工期的目的。PERT可以看做CPM的扩展，最早是美国海军应用于研制北极星导弹的管理中，使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。PERT利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
但这些方法都局限于进度控制，没有考虑质量、成本和任务间的资源冲突，所以各学者对进度控制进行综合分析。Herman Steyn（2001）提出将约束理论（TOC）运用到项目管理领域称为“关键链技术”，是一种创新方法[2]。一些项目管理软件例如PrimaveraProject Planner,Microsoft Project也逐渐被应用于项目管理过程，监控项目进度实施[3]。Jae-Hong A（2009）等开发了工作分解结构（WBS）和成本分解结构（CBS）的集成模型[4]。Sangchul KimS.Kim（2008）提出挣值模型作为一种提供进度和成本信息定量度量的项目控制技术概念，可以通过识别项目中潜在的延迟和成本超支来评估工作进度，对项目控制具有重要意义[5]。Ammar（2013）指出关键路径法不适应重复性项目的计划和调度需求，因此提出资源驱动的技术，如平衡线(Line of Balance，LOB)，用来调度重复的项目以确保工作的连续性[6]。Yongchang R（2023）提出基于PERT与CPM集成的软件项目进度计划技术研究[7]。
第三章XX高铁无砟轨道精调项目概况
3.1 XX高铁无砟轨道精调项目简介
3.1.1精调项目及施工单位基本情况
1．精调项目基本情况
XX高铁是国家规划的铁路“八横八纵”网络中的一横，设计时速350千米/小时。其使用CRTSIII型轨道板，具有我国完全自主知识产权。具有较高的稳定性和耐久性，建成后维修工作量小。
本次拟对XX高铁上行K53+500-K58+201梁端进行调整，平面调整167个承轨台，最大调整量1.5mm，高程调整6980个承轨台，最大调整量4.5mm。上行K53+500-K58+201位于桥梁地段；K53+500-K53+587位于直线区段，K53+587-K58+201位于曲线区段，曲线起终点里K53+587-K60+713，半径8005m，缓和曲线长590m，曲线超高140mm；K53+500-K53+556位于竖曲线，曲线半径30000m，坡度-7.5‰；K54+376-K56+511位于竖曲线，曲线半径30000m，坡度-4.5‰；K56+309-K56+378位于竖曲线，曲线半径30000m，坡度-2.3‰；K57+214-K57+472位于竖曲线，曲线半径30000m，坡度8.6‰；CRTSⅢ型板式无砟轨道，W300-1型扣件，P60跨区间无缝线路，钢轨型号U71Mn（K）。
第五章XX高铁无砟轨道精调项目进度控制保障措施
5.1完善组织领导
X工务段成立了高铁线路精调进度管理小组，段长担任组长，分管副段长、线路科科长担任副组长，线路科的相关人员为组员，目的是通过对高铁线路精调作业的进度控制、分析和考核，实现精准、有效的进度控制。此次高铁线路精调进度管理项目小组由线路科为牵头部门，总体协调小组内各部门间的工作、归集、统计精调作业进度数据、形成最终的管理报告。项目管辖的高铁线路车间为责任部门，其所属的高铁线路工区为本次成本管理的实施主体，工区班长、现场带班人员为具体配合人员，实时统计现场作业数据、反馈施工作业中遇到的问题，高铁精调进度管理项目小组构成及职责如图5.1。
5.2强化沟通管理
运用项目管理相关方法后，在帮助企业提高作业效率、优化生产效能的同时，还使得业务部门积累大量的数据。X工务段强化沟通管理，首先及时将各种数据归类存放，其次将定期分析汇报进度数据，及时监控分析项目进度。
铁路项目时间要求严格，为了保证运输任务不允许项目延期，这就需要在项目执行中有一套完整的沟通机制，以实施对进度进行监控，主要包括日沟通、周沟通、月检查。
日沟通主要体现在每日的工作例会。作业负责人在每天作业前开日交班会，总结当前工作进度，分配当天的工作任务并进行风险研判，确保工作进度的落实、可控。
周沟通主要体现在每周的段交班会。作业负责人在周交班会上向段领导汇报本周完成的工作、与计划的偏差和下周工作安排。
对于下发的精调任务进行每月检查，及时监测方案进度和资源耗用，统计项目接下来的资源耗用，及时提报采购计划以免耽误项目进度。
铁路项目施工时受天气因素影响较强，精调项目受温度因素制约，在精调作业前、中、后应要进行轨温测量，严格控制精调轨温，合理确定松开扣件的数量。松开扣件数量与线路平面条件和实测轨温有关，不得超过最多连续松开扣件个数，防止发生钢轨跑道问题。
第六章结论与展望
6.1研究结论
本文以XX高铁无砟轨道精调项目为研究对象，研究其进度管理问题，主要研究结论总结为以下几个方面：
1．铁路项目具有涉及范围广、时间要求紧、质量要求高等特点，所以轨道精调项目的进度计划非常重要。本文分析了关键路径法应用于项目进度管理的步骤。首先对项目结构进行分解，体现为具体的工作包，通过以往大量的类似项目数据估算工作持续时间，最后使用项目管理软件Microsoft Project对项目工期进行分析，绘制网络图和甘特图，找到关键路径，并分析资源冲突情况，找到关键链，改进作业方案，最终总工期由原来的77天缩短为61天，有效缩短了16天工期。并设置项目缓冲区，保障项目按期进行。
2．项目作业方案制定后并不是一劳永逸，需要对项目进度及时监测纠偏才能保证项目按期进行。根据分析本项目工区精调工作是循环往复的，所以本文采用PDCA循环法对工区精调进行动态控制，保证工作进度的同时保障工作质量。
3．提出了无砟轨道精调项目进度保障措施。本项目在进度控制中，领导者需要充分发挥组织保障的作用。在完善组织结构方面，成立项目控制小组，对无砟轨道精调项目逐级负责，避免出现无人监管的情况。在沟通机制方面，畅通沟通渠道，规定周、月例会，方便领导者及时掌握项目情况，对于偏差和资源情况及时调整，做好项目施工保障工作。
通过本文的研究，可以证明在作业前制定合理的进度计划、作业中实施监测进度情况，再辅以组织的保障作用，对铁路无砟轨道精调项目的进度控制是有效的，能有效缩短项目工期并实现良好监管。
参考文献（略）
