人力资源管理论文哪里有？本研究针对性地完善了绩效考核指标体系，并引入了平衡计分卡和关键绩效指标法，对绩效考核指标进行细化调整和优化。同时，运用层次分析法，结合海外工程项目的独特性，重新分配了各指标的权重，以确保绩效考核的科学性与公正性。
第1章绪论
1.2国内外相关文献综述
1.2.1绩效及绩效管理研究
绩效考核制度起源于英国，深植于西方的公务员体系之中。18世纪末期，美国正式建立了考核体系[1]。“绩效考核”这个概念最初是由美国“科学管理之父”温斯洛·泰勒于1895年提出的，他在其后的许多文章中都对其运用进行了较为详尽的阐述，这对于接下来的绩效评价研究和企业的实际操作有着重大的意义[2]。
在早期绩效管理的研究中，Williams和RichardSymonds（1986年）提出了一个完整的绩效管理生命周期模型，该模型包括了测量与标准设定、合约签订、规划、监督与辅导管理、评价、奖励、人力资源决策、发展等环节，并强调其持续循环的重要性。到了1998年，我国的业绩管理体系由指导规划、管理支撑、评价评价和开发奖励四个部分进行了系统的划分，强化了绩效管理在实际中的应用性[3]。Robbins和MaryCoulter认为，雇员对工作的满意程度和投入程度与他们的工作效率、工作绩效有直接的联系，这凸显出经理需要更多地重视员工的精神状态[4]。
第3章海外项目经理绩效考核体系现状
3.1山东电力建设公司简介
3.1.1公司概况
山东电力建设公司，自1952年成立以来，作为中央企业的二级全资A级子公司，一直在国际电站EPC项目中发挥着关键作用。历经六十余年的积淀与成长，公司已成功转型为一个综合型工程集团，核心业务围绕国际工程EPC总承包。凭借卓越的业绩和实力，公司获得了20余项资质，包括电力、机电、建筑及石油化工施工总承包一级等，并得到了沙特阿美石油和国家电力公司的认证，成为其认可的EPC总承包商。
山东电力建设公司在多个工程领域，如电力能源、油气炼化、生态环保和基础设施等，均展现出强大的项目策划、投资融资、勘测设计、设备成套、建筑施工和调试运行全产业链总承包能力。近年来，山东电力建设公司致力于打造成为“质量效益型、创新生态型，全球化布局、专业化运营、一体化发展”的能源建设投资公司。
3.1.2组织结构
山东电力建设公司的组织结构设有15个部门，下设3个国内子公司和3个分公司。公司还拥有2个海外子公司，并在国内外建立了多个项目办公室。这样的组织架构助力公司有效管理与协调各类业务，确保项目顺畅推进。
第5章海外项目经理绩效考核体系的优化设计方案
5.1优化的目标和原则
5.1.1目标
在针对山东电力建设公司项目经理的绩效考核体系进行优化设计时，考虑因素应涵盖两个重要层面：
（1）公司层面
作为传统的国有企业，山东电力建设公司的项目经理绩效考核体系，在某种程度上受到旧有体系和观念的限制。鉴于项目经理在公司工程项目中扮演的关键角色，他们的绩效直接影响到项目的施工速度与品质。因此，优化项目经理的绩效考核体系不仅要符合公司当前的发展战略和经营管理需求，还要着眼于公司的长远发展和市场竞争力。通过细化和分解绩效考核指标，确保其与公司的整体发展方向紧密相连，从而推动公司的健康、可持续发展。
（2）公司项目经理层面
根据对山东电力建设公司项目经理的调研结果显示，不少项目经理对当前绩效考核体系表示不满，这包括考核的流程、方式、指标体系乃至结果的应用等多个方面。这些问题不仅大幅削弱了项目经理的积极性，还可能对项目的进展和品质产生负面影响，进而影响公司的总体利益。因此，在优化项目经理的绩效考核体系时，应旨在激发项目经理的积极性，增加其责任心和归属感，提高对公司的忠诚度。通过绩效考核体系的优化，使项目经理更多地关注长期利益而非短期成绩，促进个人、项目和公司的共同进步.
5.2海外项目经理绩效考核体系改进方案
5.2.1绩效考核内容的确定
在构建项目经理绩效考核体系时，核心在于筛选和确定科学、合理的考核指标。对于山东电力建设公司而言，其战略目标为“质量效益型、创新生态型，全球化布局、专业化运营、一体化发展”的能源建设投资公司。本文借鉴国内外平衡计分卡的研究与应用成果，从以下四个维度精准选取和定位绩效考核内容：
（1）财务
在项目管理领域，财务指标占据着至关重要的地位，包括但不限于项目成本、项目盈利、投资回报率以及资金回收等，它们是衡量企业盈利水平与价值创造能力的核心。项目经理需要在保证工程品质的同时，通过有效地成本控制与资金调度，增强项目收益率，进而为公司带来更高的经济效益。此外，相较于国内项目，海外工程合同金额与项目资金规模更大，项目工期更长，项目执行过程中更容易发生索赔与反索赔最终影响项目最终收款比率，因此，增加项目收款比指标势在必行。
（2）客户
客户维度的表现与公司战略目标的实现紧密相连。尤其在电力工程项目中，这种联系更为凸显。稳固的业主关系关仅是公司稳固市场地位的基础，更是提升竞争力的关键。项目经理应将获得业主单位的高满意度和深化战略合作置于重要位置，这不仅关乎项目的成功与否，更直接影响到公司的长远发展。在电力工程项目中，需要提供全方位、专业化的服务，确保项目的顺利推进。对于项目经理而言，首先要做的就是确保项目保质保量的完成，做好质量控制及进度控制。另一方面，在外部市场中，树立良好的口碑，通过提供专业化的服务，才能够赢得业主的信任，为公司在激烈的市场竞争中赢得先机。
第7章结论及展望
7.2研究展望
本文通过深入的实际调研与数据分析，对山东电力建设公司海外项目经理的绩效考核体系进行了全面的优化。然而，鉴于作者在该行业领域的认知深度尚显不足，本研究在深度和透彻性方面仍有待加强，相关结论和成果或许存在某些不足之处。因此，未来在实际应用中，作者将持续对研究中发现的问题进行完善和优化，力求为山东电力建设公司海外项目经理绩效考核体系的实际构建提供有益的参考和借鉴，作者将持续关注研究中发现的一些问题，并致力于对其进行完善和优化，以期为山东电力建设公司海外项目经理绩效考核体系的实际构建提供有益的参考和启示。
考虑到海外工程项目在不同国家和地区所面临的外部环境具有显著的差异性，山东电力建设公司的海外项目经理绩效考核体系必须根据公司的海外业务发展阶段和企业整体发展战略进行持续的调整和优化。只有这样，才能确保该体系的长远生命力和实际应用价值，从而为公司海外业务的成功开展提供坚实的支撑。
参考文献（略）
