MBA论文哪里有？本文深入剖析了Z银行X支行绩效管理方面存在的问题和原因，结合绩效管理相关理论，提出了基于平衡计分卡的绩效管理体系优化方案。优化后的绩效管理体系，能够推动该支行提升对绩效管理的认知水平，增强绩效管理实际成效，推动支行战略目标达成，实现高质量持续稳健发展。
1绪论
1.2.1国外研究综述
商业银行作为金融体系的重要组成部分，其绩效管理对于银行的发展具有至关重要的意义。绩效管理不仅是银行内部管理的重要工具，也是提升银行竞争力、实现可持续发展的关键手段。近年来，随着金融市场的不断发展和银行竞争的加剧，商业银行绩效管理研究逐渐成了学术界的热点话题。
早期的研究主要聚焦于绩效管理的定义和理论基础。管理学家Beer和Ruh提出的“绩效管理”概念，为后续的研究奠定了基础。他们强调了通过管理和度量手段来提升绩效的重要性，为商业银行绩效管理的实践提供了理论支持。
随着研究的深入，学者们开始关注商业银行绩效管理的具体实践和方法。Alhadeff（1961）运用财务指标衡量商业银行绩效，探讨了规模与绩效之间的关系。David Cole（1972）则将杜邦分析法引入商业银行绩效分析，通过构建综合指标体系来全面评估银行的盈利能力。这些研究为商业银行绩效管理的实践提供了有力的工具和方法。
进入21世纪，商业银行绩效管理的研究更加多元化和深入。Greg T.和Dulacha G.（2006）研究了股权结构与商业银行经营业绩之间的关系，揭示了股权结构对银行绩效的重要影响。Simon.Kwan（2013）则探讨了绩效考核中员工与管理层之间的关系，强调了信息交流和沟通在绩效管理中的重要性。
3 Z银行X支行绩效管理现状
3.1 Z银行X支行概况
3.1.1 Z银行X支行发展战略规划
Z银行的架构分为总行--一级分行（省分行）--二级分支行（地市级叫做二级分行，省会城市叫做二级支行，两者级别相同，统称二级分支行）--一级支行（经营性机构，也叫营业网点）--二级支行（区县域分理处）。Z银行X支行成立于1989年，是某国有商业银行设在某省会城市X区的二级分支行，属于一级分行直属支行。经过三十多年的发展，2023年末Z银行X支行各项存款规模、贷款规模、盈利水平、资产质量等保持在当地同业中游水平，目前主营业务范围涵盖零售金融、公司金融、科技金融、绿色金融、普惠金融、数字金融、养老金融、综合化经营等多个板块。
近年来，Z银行X支行认真贯彻落实国家重大决策部署和上级行工作要求，紧紧围绕服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项任务，坚持以客户为中心、以市场为导向、以管理为驱动，多措并举推动全行经营管理工作“走在前、勇争先、善作为”，朝着整体绩效提升和高质量发展的战略目标不断前进。特别是通过牵头举办政银企合作论坛、主动对接招商引资企业融资需求、全面开展党建共建等方式，积极融洽与当地政府和重点企事业单位的关系，在全力支持当地经济社会发展的同时，提升了在当地的品牌美誉度和社会影响力。
因Z银行X支行地处省会城市，金融机构较多，加之科技进步和互联网金融的普及，金融服务半径和辐射范围大大扩展，金融业市场竞争异常激烈，客户流动性较大，成为新形势下Z银行X支行经营管理面临的新挑战。
5 Z银行X支行绩效管理优化方案及保障措施
5.1优化目标
5.1.1提升绩效管理水平
由于在绩效管理理念、绩效考核机制、绩效引领导向、绩效沟通反馈等方面存在局限性，Z银行X支行的绩效管理成效大打折扣。通过规范绩效管理的基本流程和规定动作，可以帮助支行营造良好的绩效文化，重塑绩效管理体系，在绩效管理循环中不断提升支行的绩效管理水平。
5.1.2赋能科学管理决策
从调查问卷和访谈情况来看，Z银行X支行管理层对绩效沟通反馈、绩效结果应用、员工学习与成长等关注不够，对员工的激励有限，制定的绩效计划目标难以达到预期效果。通过优化现有的绩效管理体系，有助于支行管理层及时发现和修正绩效计划执行中的问题，识别优秀和高潜质员工，为支行作出管理决策提供有效的参考依据。
5.1.3推动实现组织战略
Z银行X支行目前的绩效管理与整体战略目标脱节，偏重短期发展目标，对长期发展目标重视不够。在优化绩效管理的过程中，不仅将促进员工个人目标与支行整体目标相统一，还将有效统筹短期发展目标和中长期发展目标的关系，进而促进支行整体绩效和核心竞争力的提升。
5.2优化原则
5.2.1对标战略目标
Z银行X支行的战略目标是实现整体绩效提升和高质量发展。笔者坚持目标导向和问题导向，结合员工调查问卷和现场访谈情况，以及Z银行X支行在绩效管理中暴露出的问题，对基于平衡计分卡的绩效考核指标优化进行了梳理，同时将支行的战略目标与整体绩效管理工作相结合，汇总形成绩效管理整体方案。
5.2.2引入平衡计分卡
平衡计分卡是战略绩效管理工具，它通过科学的定量评价指标，使绩效指标设定更加均衡、合理。作为一种成熟的绩效管理工具，平衡计分卡已经广泛应用于各行各业的绩效管理工作中。
针对Z银行X支行绩效考核指标体系不够全面、财务指标比重较大的现状，笔者认为通过引入平衡计分卡可以有效解决相关问题。对照目前Z银行X支行在绩效管理方面暴露出的短板，平衡计分卡从四个维度全面重塑绩效考核指标体系，不仅具有针对性，也有较强的可操作性。从四个维度的具体作用来看，财务决定效益，客户决定效果，内部经营决定效率，学习与成长决定效能。
6结论与展望
6.2展望
当前，面对错综复杂的世界经济形势和日趋激烈的同业竞争态势，我国的商业银行面临前所未有的压力和挑战。改进绩效管理，提升经营管理水平，是商业银行立于不败之地的不二选择。本文深入剖析了Z银行X支行绩效管理方面存在的问题和原因，结合绩效管理相关理论，提出了基于平衡计分卡的绩效管理体系优化方案。优化后的绩效管理体系，能够推动该支行提升对绩效管理的认知水平，增强绩效管理实际成效，推动支行战略目标达成，实现高质量持续稳健发展。
向上承接战略目标，向下引领经营计划，一直是绩效管理的追求。可以预判，未来的绩效管理将呈现十大趋势：一是同业务和战略结合度越来越紧密；二是从关注结果到关注投入和过程；三是数字化手段结合度越来越紧密；四是从单模块深化到全要素发力，共同治理；五是从裁判员到教练员，关注如何实现目标大于关注目标本身；六是从控制到激活，从管控到赋能；七是从人力资源部的绩效管理到全员高绩效组织实现；八是从目标管理转向对标管理；九是从关注负向激励转向关注正向激励；十是从大一统绩效模式走向“差异化、精准化、场景化”。
参考文献（略）
