本文是一篇mba论文，MBA论文、市场营销、财务管理、法律管理、企业管理、运营管理、会计管理、等多方面的涉及，是MBA研究工作的记录和总结。撰写MBA论文旨在通过对各种案例的研究分析，不断总结MBA方面的经验教训，得以及时发现并弥补现有MBA中存在的漏洞和不足，使MBA得以扩充和完善，同时也有助于推进MBA的改革，推进MBA进程，并对社会进步、经济发展的产生重大影响。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇mba论文，供大家参考。
第一章 绪论
一、研究背景、目的及意义
市场经济体制的深入发展和建筑市场的国际化，使得我国建筑施工企业面临的经营形势越来越严重。一方面，企业完全进入了市场，作为市场主体，盈亏自负；另一方面，同一层次的低水平价格竞争使得利润空间进一步压缩；再者，我国目前的评标主要采用“合理的低报价中标”方式，以低报价寻求中标机会是现阶段我国施工企业的必然选择。在这种情况下，施工企业要想立足并获得发展、壮大就必须苦练内功，切实提高项目管理水平，最大限度的控制成本费用支出。成本作为施工项目管理的一个控制目标，具有综合性的特点。从生产过程来看，既涉及到对投入要素(人工、材料、机械、技术、资金)的管理，又涉及到对物质转换过程(生产要素转换为工程实体)的管理，还涉及到对产出品的管理(工程质量要合格、工期要符合要求)；从管理阶段来看，不光涉及到常规的施工阶段管理，还涉及到招投标阶段(施工前阶段)以及竣工验收阶段乃至保修期(施工后阶段)的成本管理工作；从管理主体来看，成本管理不单单是财务人员的工作，应该说，参与项目建设的所有人都负有成本控制责任；从管理方法来看，成本管理仅仅侧重于施工完成后的核算工作远远不够，因为成本核算结果已经发生，对施工过程的成本管理作用不大，所以，要改变成本管理观念，由被动的接受成本结果转换为主动地影响成本费用的支出，要强调对成本的主动控制，强调事前的责任成本编制与分解以及施工过程中的成本控制工作。只有多管齐下，降本才不会落于空谈，才能落到实处。所谓节支是指在既定中标价的情况下努力压缩成本支出，获得更大利润空间。为此，项目施工中一方面要“开源”，即增加预算收入，如工程变更以及索赔发生后要求业主追加相应的投资或费用；另一方面要“节流”，即节约支出，如严格控制各种生产要素的支出，最大限度的节约成本。应该明确，增收和节支对于成本管理同样重要。目前国内施工项目成本管理主要侧重点在施工阶段，对招投标阶段以及竣工验收阶段和缺陷责任阶段几乎不采取控制措施，把投标报价、竣工结算价款、质保金的管理和施工项目成本管理割裂开来。而加强这些阶段以及相关费用的控制对实现项目成本目标进而增加企业收益功不可没。
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二、国内外研究现状
20 世纪之前，企业仅仅注重的是成本的实际发生额，对成本实施人为控制的理念尚未建立。在该阶段，只能被动地接受成本而不能主动对其进行控制。1911 年，管理学之父泰勒(W Taylor)将科学管理引入了生产过程。计件工资制和标准化工作大大提高了工人生产效率从而使得成本大幅度降低，生产的规范化和标准化使人们意识到了人为干预成本的重要性。此后，人为控制成本的理念逐渐形成。随后，哈佛大学企业管理研究院在《会计控制法》一书中首次明确提出了成本控制的概念。以标准成本为代表的传统成本控制方法在实际生产和管理中兴起，并被广泛采用。20 世纪 20 年代，经济的快速发展和企业增强竞争力的需求促进了成本管理的发展。各国学者们相继成立了成本会计协会，制定出了标准成本制度(StandardCost System)。随后，标准成本在成本管理中得到了良好的应用，被广大西方国家所认可[2]。20 世纪 30 年代以后，西方国家开始提出了责任成本控制的概念并且付诸实施。责任成本管理方法有效地处理了权、责、利三者之间的关系，建立了绩效考核制度。该方法按照一定原则划分责任中心并明确其责任范围，利用内部会计、统计以及业务核算进行绩效考核，形成较为完善的责任会计理论体系。20 世纪 50 年代之后，行为科学理论被用于企业管理，人们逐渐认识到了员工责任感对于工作积极性以及工作效率的贡献。进一步完善了责任成本控制理论。1988 年，芝加哥大学的库伯(Cooper)和哈佛大学教授卡普兰(Kaplan)以斯坦博斯的理论为基础出版了《成本与效应》一书，提出了作业成本法，并在书中特别强调了成本管理的整体性[3]。1992 年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿博士对综合计分卡方法在绩效衡量中的应用进行了分析研究。
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第二章 施工项目成本全过程管理相关理论
一、施工项目成本
施工项目成本就是指以项目经理部为核算单元在某项目施工过程中的费用支出总和。或者说项目经理部为了形成建筑产品的所有费用支出。从现行预算角度讲，支出主要包括材料费、机械施工费以及人工费，此外还包括项目经理部的规费和管理费。材料费、机械费属于生产资料，或称为物化劳动，其价值直接转移到工程实体中；而人工费以及项目部的管理费、规费属于活劳动，其必要劳动时间的价值转移到建筑产品价值中了，构成了建筑产品的成本。而超出必要劳动时间的剩余劳动时间价值就构成了利润和税金。正确理解施工项目成本的概念，需要搞清楚以下几个相关问题：为建成产品的所有费用总和，应该以具体施工项目为核算对象，属于制造成本。该成本并不是企业在施工中所有费用总和。因为企业同时管理若干项目，还包括其他业务，所以发生在企业管理层的一些间接费用不能计入具体某一个施工项目。企业成本包括企业所有费用支出，其属于完全成本。换一句话表述，施工项目成本也就是以项目经理部为单元在施工中所耗费的活劳动以及物化劳动的价值。
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二、施工项目成本管理原理
施工项目成本管理：在项目实施工程中，项目经理部通过对各种要素投入、各种费用支出、各种施工技术方案、面临的各种施工风险以及应采取的整改措施等开工前做的预测、决策、计划、组织工作以及施工中和竣工验收阶段所做的控制、协调、教育工作以及各阶段的激励工作，最终实现成本控制目标。为实现成本管理目标所做的一些列工作的总称，可以称之为成本管理。计划实施阶段——D(DO)阶段这一阶段是实现目标的重要阶段。只有按照既定的计划，才有可能是实现成本管理目标。试想，如果盲目蛮干，不按要求操作，目标实现毫无可能。这一阶段要强调两个问题：其一，按计划操作；其二，有专人监督实施过程。检查阶段——C(CHECK)阶段以实际值和目标值相对比。该阶段主要包括两个层次的检查：其一，过程检查，即实施过程有无偏差；其二，结果检查，实际结果与预期有否差异。处理阶段——A(ACTIAON)阶段通过对比后会发现，结果无非有两种情况：情况一，目标得以实现，说明控制的相当好，情况二，目标没有实现，存在偏差，说明控制的不够理想。针对情况一，应总结经验，把目标的编制和实施计划的编制规范化，用制度的形式把它固定下来。针对情况二，应分析是目标有缺陷还是实施计划有缺陷。相应的纠偏措施为：如果目标设置不准确，则在下一个循环中调整目标；如果实施计划存在问题，就应该调整实施计划。处理阶段的工作重点包括纠偏和预防。针对出现的偏差，制定纠偏措施，然后输入下一个循环。而预防机理在于利用 PDCA 循环的反馈信息，采用主动控制措施减低下一个循环成本超支的风险。
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第三章 投标阶段成本控制....19
一、投标决策科学化，规避招标项目客观风险.....19
(一)招标工程量是否满足保本或预期盈利要求 ...........20
(二)综合考虑其他因素因素确定是否投标 ..........20
二、投标报价决策........21
三、报价技巧选择........21
四、建立规范化、制度化的标书评审机制....22
(一)建立高水平的标书评审组织，建立标书评审机制 ........22
(二)施工组织设计审核 ......22
(三)施工图预算审核 ..........23
第四章 施工阶段成本控制....25
一、施工准备阶段成本控制..........25
二、施工过程成本控制.........29
第五章 竣工验收阶段成本控制.....43
一、设立专门机构，统筹安排收尾工作时间.........43
二、压缩收尾工作时间，避免不必要的间接费支出......43
三、规范竣工资料的收集以及编制工作，适时提交竣工验收报告.........44#p#分页标题#e#
四、积极配合验收工作，及时完成工程移交.........44
五、加强竣工结算以及清欠、款工作，确保项目已获收益............44
六、实行缺陷责任修复责任制......45
七、认真履行缺陷修复责任，确保质保金的按期返还...........46
第六章 某施工项目成本全过程管理案列
某房建工程招标项目，建筑面积 250000 平方米，框架结构的写字楼，施工期 4 年。该写字楼业主质量要求较苛刻，另外，业主资金状况较差，要求施工单位垫资施工。采用综合评标法评标。A 施工企业具有较丰富的施工管理能力，施工企业具有建立了长期合作关系的高素质劳务队伍，劳务均经过业务培训，劳动力充足。该企业近几年经营状况较好，购入了大批量的机械设备。该施工企业有丰富的同类工程施工经验。近年来在手工程量较多。A 施工企业拟参加该项目的投标。争取中标并通过成本的全过程管理，获得较好效益。
一、理性决策，为项目降本增效创造良好开端
A 施工企业针对某招标项目可通过对下述 10 项指标的综合评价来进行投标决策。首先，通过专家调查法得出各个指标的权重系数；然后根据投标者、招标人、竞争对手、项目自身情况根据评分规则进行打分(见表 6-1)。该企业的综合得分=∑权重系数×各评价标准得分=0.1×80+0.2×90+0.05×60+0.2×80+0.1×90+0.05×70+0.1×50+0.1×50+0.05×60+0.05×50=73。该项目投标决策综合得分值为 73 分，与预先设定的投标临界得分(70 分，应根据企业长期投标决策经验得出)对比。由于实际得分 73 分>投标临界得分 70 分，所以承包商应该做出对该项目进行投标的决策。A 企业根据历史资料，得出了每种投标方案的预期收益和中标概率。投高标中标概率为 30%，失标概率为 70%；投低标中标概率为 50%，失标概率为 50%；中标后，根据市场以及项目管理情况，项目的收益可能出现好、中、差三种情况，每种情况发生后的收益以及发生的概率见表 6—2 所示。
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结论
文章针对我国目前成本管理中存在的主要侧重于施工阶段管理的缺陷，提出了成本管理应从源头(招投标阶段)抓起并到缺陷责任期工作结束为止的全过程管理理念和工作思路，并结合实际工作经验，构建了全过程成本管理体系并提出了若干可操作性的做法和建议。具体讲，文章主要就以下工作进行了探讨：(1)对工程项目建设的全过程进行了不同成本管理时间段的划分并提出了各管理时间段落成本管理的任务；(2)就招投标阶段的投标决策以及报价技巧成本进行了分析研究；(3)提出了施工准备阶段以及施工期间成本管理的任务和可操作性的管理思路。(4)讨论了竣工验收期间和缺陷责任期的成本管理工作要点；(5)在实际施工项目中进行了成本全过程管理的实务操作。
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参考文献（略）
