项目管理论文哪里有？本论文的研究，通过深度拓展高层住宅施工项目进度管理的方法和管理流程，有效地提升了信达地产高层住宅施工项目的现场进度管理水平，同时也为其它高层住宅项目的施工进度现场管理提供可供借鉴的管理经验。
第一章引言
第三节项目进度管理国内外研究综述
一、国外进度管理研究动态与现状
自人类社会进入高速发展以来，对项目进度管理的研究一直备受国外专家学者们的关注。国外在上世纪初，就已有了大量的对项目工程进度管理的深入研究，比较有代表性的主要集中在下列几大优势领域：其一为由亨利*劳伦斯*甘特（1917年）提出的“横道线条图”理论，“也被称为甘特图”，其横轴表示时间刻度，纵轴表示活动，一个活动代表一个时间点到另一个时间点所需的工作量，事件被表示为一个或几个活动的起点或终点，一战时此技术被用来管理项目的进度，大大地缩减了货轮的建造时间并成功地降低了建造成本。其二为由美国杜邦公司（1956年）与兰德公司提出并推行的“关键路径法（CPM）”的管理技术，应用在建筑业与化工厂进行的日常常规维护工作管理上，以提高管理效力。其三为20世纪50年代，由美国海军在开展北极星导弹的研制工程时尝试使用的----计划评审技术（简称：PERT），正是因为在开发北极星潜艇系统的过程中PERT的成功运用，从而有效地协调3000多个外包商和研究机构，对项目的进度有非常明显的有效管理，从而将整个建设期成功地缩短了两年的宝贵时间。
第三章信达香格里高层住宅施工项目进度管理现状
第一节信达地产及施工项目概况
一、信达地产概况
信达地产股份有限公司（以下简称“信达地产”）发起于中国信达成立时中国建设银行划转中国信达的9家资本金实体，2008年12月成功重组上市，股票代码600657.SH。现下设北方区域公司、沪苏区域公司、华中区域公司、华东区域公司、华南区域公司、西部区域公司、信悦资管公司等7家直属二级公司，管理一级房地产开发资质企业3家。(信达地产股份有限公司官网，2023)信达地产致力于打造专业特色的不动产资源整合商，作为中国信达旗下涉房类业务的资本运作平台、专业开发平台、专业服务平台，积极参与防范化解行业风险、服务实体经济；立足上市公司市场经营主体，以房地产开发为核心，以商业运营、物业服务、房地产项目监管和咨询服务为支撑，努力探索和实践新的发展模式，以公司高质量发展促进房地产市场的健康平稳发展。2023年3月，信达地产荣登由中国房地产协会、上海易居房地产研究院主办的房地产开发企业综合实力TOP500榜单第35位、房地产开发企业国企综合实力50强榜单第20位，克尔瑞1-3月中国房地产企业销售榜TOP200第48位。(信达地产股份有限公司官网，2023)
第四章信达香格里高层住宅施工项目进度管理改进方案
第一节组织结构改进方案
一、调整管理架构，压缩决策层级，实施扁平化管理组织
结构改进总方案：调整管理架构，压缩决策层级，实施扁平化管理，提高决策速度，加快内部流程的运转。
总公司为了合理科学地完成组织结构及管理流程的整体调整，初期采用了专家访谈法，邀请了国内外十多名经济、金融、地产界的专家们进行了一次长达三天的专题会议，对于国内外形势、全球疫情、国内地产现状及今后在很长的一段时间里可能会面对的问题等，经过了深入了探讨，并形成了内部体制改革的讨论稿草案，这为下一阶段的公司结构调整与改革奠定了坚实的基础，在经过了三个半月的酝酿后，完成了整个组织构架及管理流程的调整与变革。为了应对复杂多变又竞争日趋激烈的市场以及全球疫情的影响，2021年8月，信达总公司对整个管理构架进行了历史性的调整，整合构建了六大区域公司，合并组建总部运营管理中心，成立“物业管理业务市场化改革推进小组”，整合了浙江公司，将业务拓展到福建、江西两省，合并三省资源成为了信达地产华东区域公司，并将上海、江苏整合为信达地产沪苏区域公司，本次的大规模调整有助于进一步强化信达的管理特色“运用内部资源，进行市场化创新”，更好地坚持贯彻信达的发展思路：一方面是通过与中国信达总公司的协同运营，借助集团资源优势，走“金融地产”模式；另一方面，在已有的基础上创新业务和盈利模式，从单纯的地产开发商，转向地产投资商和专业服务商；从获取单一的地产开发利润，转向开发利润、咨询监督业务、投资收益等多元化收入模式。同时也进一步向下放权，简化各个在建项目施工审批流程，在原施工预计计划总规模、总体成本不变的情况下，简政放权，给予现场施工管理独立审批权与调整权，减少各环节的请示、汇报与领导班子及党组班子的会议决策次数与权限。
第二节管理流程优化调整
为了确保工程施工能够按照合同工期保质保量的完成，我们合理组织工程施工进度，在与同行们的沟通交流中，我们了解到了一些新的管理方法与管理手段，如：在现场施工进度管理中除了制定工期的技术保证措施和工期管理保证措施之外，需提前对各阶段的施工制定工期目标，将总工期目标分解到工程施工的各个环节中，确保总工期的实现。同时还需将因疫情导致的工期延误时间，在后期的施工工序调整中得到充分的弥补，并充分考虑后期还可能出现的疫情性停工情况，提前做好预案以备后续使用。
一、提前做好准备工作，详实施工计划编制
施工进场前的准备工作是否充分，是施工管理中的一个非常重要的环节，准备工作的好坏与否，直接关系到工程施工能否得以顺利开展；为了避免工程施工管理中的盲目性，提高计划性和科学性，本着成本至上的原则，预先进行计划的编制工作，根据施工图纸、结合项目预算书，对工程量进行计算，提前编制好各项施工分部工程项目数量表。如桩基工程量、土方工程量、浇筑工程量、砌筑工程量、幕墙工程量、装饰工程量、给排水工程量、电力及照明工程量、燃气工程量、消防工程量、人防工程量、绿化工程量等，然后根据各分部工程量表，对施工人员进行合理配置，以及编制出材料量表。
第五章结论
第二节研究展望
工程建设控制的三大关键点是：质量控制、投资控制、进度控制，而进度控制即直接关系着成本控制与质量控制，是三个关键目标管理中的重点管理目标，同时也是建设单位对现场施工管理其进度的重要核心内容之一。
有效地提高施工进度管理，有助于以下三个方面的工作开展：
一、提高项目开发商的项目管理水平，在进度控制的前提下，保证工程质量。
二、确保项目如期完工，让购房者可以安居乐业。三、通过进度管理，提高项目开发商的竞争能力。
同时在本项目中，我还关注到一个新的问题，即科学地运用动态管理对施工项目进度管理有着比较重要的意义，希望能在今后或以后的时间里自己及有兴趣的同行们可以在此方面进行更深入的研究与探讨。
受本人知识面及调查研究的深度与广度的限制，本文对房地产项目施工进度的科学管理的研究仍存在一定的局限性与不足点，还需今后不断地探索与完善。
参考文献（略）
