项目管理论文哪里有？本文提出的兰州新区瑞岭学府项目进度管理优化措施及相关保障措施已在项目建设管理中得以实施，并取得了一定成效，项目延期交付的风险已有所降低。希望通过本次研究，能够助力兰州新区瑞岭学府项目摆脱困境，顺利实现交付目标。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
（1）宏观背景
随着改革开放的逐渐深入，经济体制改革逐步深化，中国城镇住房的分配形式随之由计划导向转变为市场导向。在此过程中，中国房地产业进入从计划经济迈向市场经济的过渡阶段，这一阶段也标志着房地产市场开始萌芽[1]。随着我国经济快速发展，人口规模持续增长，城市化率不断攀升，城镇常住人口持续、快速增长。这使得城市人均住房面积不断下降，城镇居民的住房需求日益增加[2]。同时，农村推行的土地承包制解放了大量的劳动力。农村剩余劳动力大量涌入城市，为城市建设注入了源源不断的劳动力，进一步加快了城市化进程。此外，土地批租、按揭贷款等政策的推行，使中国房地产市场实现了爆发式增长，房地产业逐渐成为国民经济的支柱产业。在我国房地产业40多年的发展进程里，政府始终对政策进行动态调整。一方面充分利用房地产行业的带动作用刺激经济增长，同时不断强化对房地产风险的管控力度，全力避免房地产行业因过热而催生经济泡沫。
当下，我国房地产业在长期高速发展的进程中逐渐形成了高地价、高房价与高库存并存的状况。面对这一复杂形势，政府为稳定房地产市场，不得已实施了具有行政调控性质的“五限”举措。2016年，为有效遏制房价过快大幅上涨的态势，中央经济工作会议着重强调，必须坚定不移地秉持“房住不炒”的核心原则。与此同时，大力强化住房市场的监督管理与整顿工作，对房地产开发、销售以及中介等各个环节的行为予以规范。借助金融、土地、财税等多种手段，研究并构建出一套符合我国国情、契合市场运行规律的长效机制，旨在一方面抑制房地产泡沫的滋生，另一方面防止房地产市场出现剧烈波动，最终实现促进房地产业健康、稳定发展的目标。
第3章兰州新区瑞岭学府项目进度管理现状及存在的问题分析
3.1项目简介
3.1.1公司简介
兰州新区城市发展投资集团有限公司（以下简称：集团公司），成立于2011年3月，属兰州新区重点国有企业，主要承担新区城市建设、融资、经营等核心任务，资产总额近1226.55亿元。集团公司成立十余年来始终秉承“投资城市、建设城市、经营城市”的宗旨，全力投身于国家级新区发展建设中，先后代建了甘肃省经济社会发展展览馆、甘肃省体育馆等一大批省列、市列重大项目；承接了彩虹城、小横路、火家湾等多处保障性住房项目；建成了学校、医院、法院、图书馆档案馆等各类社会性公益性项目；完成了新区“四纵四横”主干道及其他路网敷设建设任务；打造了瑞岭国际、中川商务中心、职教园区商业区等多处商业综合体；开发了瑞岭翠苑、瑞岭雅苑、瑞岭名郡、瑞岭悦府等一批商业住宅项目。“瑞岭系”住宅项目以质量可靠、外形美观等特点得到住户的认可。瑞岭学府项目则是推动“瑞岭系”住宅持续提升品牌影响力的重要项目。
3.1.2项目概况
兰州新区瑞岭学府项目计划总投资12亿元，由两块住宅用地组合而成，东西边长约289米，南北边长约357米。项目总建筑面积36.72万平方米，其中地上建筑面积29.54万平方米，地下7.18万平方米。住宅总户数2468户，由18栋高层住宅，1所幼儿园，约6千平方米商业及相关配套设施组成。
第5章兰州新区瑞岭学府项目进度管理保障措施
5.1组织保障措施
5.1.1调整组织机构
兰州新区瑞岭学府项目总承包单位项目部为职能型组织结构，建设单位、监理单位项目部为线型组织结构，各单位之间缺乏相应的关联性，项目团队整体性较差。尽管现行模式能保证工作指令的唯一性，可指令传递路径冗长，严重阻碍了各单位间的协同合作。鉴于此，为赋予项目管理人员恰当的管理权限，保障项目进度优化方案得以顺畅施行，有必要把项目团队的组织结构转变为强矩阵式。该项目优化后的组织结构如图5-1所示。成立项目管理办公室，由建设单位、监理单位和总承包单位分管经理作为本项目决策机构，业主代表、总承包项目经理以及总监理工程师为本项目的执行人员。各参建单位从各职能部门抽调人员组建各自项目团队。各专业领域由建设单位成员负责审核、协调，监理单位成员进行过程监管、总承包单位项目部成员具体落实。
5.2项目实施的制度保障措施
5.2.1建立项目例会制度
项目建立工程月例会、监理周例会、日例会三级会议制度，分别跟踪落实日计划、周计划和月进度计划会。项目管理办公室每天早上召开晨会，安排当日项目实施内容和需要关注的事项，每天晚上召开总结会，汇总当日实际完成情况及项目当前存在的问题和困难，分析原因并讨论解决方案。项目每周召开监理例会，总结本周计划实施情况、安排下周项目施工计划和人员、机械、材料等资源配置计划。为提升重点工作的推进与落实效率，安排专人负责收集整理重点事项。会议结束后，该专人持续跟踪督办相关工作，并每周对工作督办进展予以汇报与公示。建设单位每月召开工程月例会，对所有项目建设情况进行总结和评比，并协调本月项目层面难以解决的问题。
5.2.2建立绩效考核制度
在项目管理中，若想确保项目顺利达成既定目标，行之有效的激励手段必不可少。因此，在保证质量安全的前提下对提前完工的部分采取绩效奖励机制，同时将项目管理进度目标与项目管理人员的绩效奖金挂钩，实行奖金系数累计制，对于连续多次按时完成进度节点的管理人员，提升其奖金档次作为奖励。同时，针对多次绩效不达标的成员，及时采取行政干预措施。对项目外部合作方如劳务分包、材料设备供应商等也要实现共担责任，共享成果的局面。除了在合同中对此进行约束外，还增加奖金或进度款支付比例等激励手段，以驱动各合作方共同向建设目标努力。对于合同履约方面不积极的合作方，按照合同约定进行处罚或者解除合同关系。
第6章总结与展望
6.2展望
本次研究全面梳理对兰州新区瑞岭学府项目的进度管理状况，归纳现存问题、剖析背后成因并给出应对方案。尽管当下在项目进度管理工作上已收获一定成果，然而仍暴露出如下不足：
一是仅考虑了项目内部管理方面的因素，对于外部如自然环境、突发事件等不确定因素和作业复杂度考虑不足。同时，在工作间的安排方面，没有考虑作业面是否有足够空间使多个并行作业同步铺开。
二是理论上的优化措施需要项目团队的严格贯彻执行，而本项目参与人员众多，人的因素不能完全可控，在落实过程中的情绪波动、工作状态及工作以外的因素等都会影响执行效果。
三是在项目进度与成本之间没有进行深入分析论证，未能得出进度优化后在成本方面的相关结论。
因此，在后续的项目进度管理过程中，仍需根据实际情况不断采用先进的理论模型进行不断完善。
参考文献（略）
