财务管理论文哪里有？本文以苏宁易购为案例，探讨了苏宁易购进行多元化的动因、历程和带来的结果，较为详细的分析了苏宁易购的多元化行为对各项业绩指标的影响。
第1章绪论
1.4研究的主要贡献
本文的主要贡献有三点：第一，探讨了多元化战略对财务危机的影响机制；第二，由于之前的研究多集中于房地产行业，现有研究聚焦零售行业的较少，近年来零售行业受到的冲击和压力都在增大，采用多元化战略是否能走出困境值得探讨，本文将充分分析零售行业龙头者苏宁易购多元化战略实施的现状和后果；第三，丰富零售行业的研究，为此行业其他企业未来做出正确决策提供建议和依据。
第3章苏宁易购及其多元化战略实施情况
3.1苏宁易购介绍
苏宁原名苏宁电器，1990年成立于江苏南京。最初只做空调领域，在1993年，面对八大国有商场，苏宁电器因为明显的价格优势和良好的广告效果成为当年销售冠军，凭借空调成功起势。之后迅速扩张延伸至其他电器领域。前期发展很快，1996年尝试走出南京，在扬州开设门店，取得积极的市场反响。1999年苏宁在南京的著名地点新街口开了一家旗舰店，这一举措成为开启全国各地连锁布局的标志。之后先后进入北京、上海、浙江、重庆等地，实现了显著的收益和市场影响力。2004年苏宁成功在深交所上市，成为家电零售行业中市值最高的企业之一。此后，苏宁电器延续了良好的发展态势，2010年位列国内所有上市公司100强，在2013年，苏宁凭借自身优异的业绩和价值跻身民营企业品牌榜中的前十。
由于21世纪，互联网出现且普及度越来越高，对各个行业的影响力不容忽视。零售业也不可避免地受到互联网的侵入，阿里、京东等线上零售模式的出现吸引了更多客户，开启了零售的新潮流。苏宁电器发现这一情形后，也开始投入开发线上业务，致力于通过互联网销售模式向电商企业转型。2006年，苏宁开始在南京尝试线上销售。2008年初，苏宁将线上业务扩大到北京、上海等一些一二线城市，但依旧未遍及全国，并且商品仍然集中于电器方面。2010年，在经历两次改版升级后，苏宁的线上模式曾短暂改名为苏宁易购，并将线上模式推向全国。2013年，由于进一步完善线上与线下的融合，苏宁提出“一体、两翼、三云、四端”的战略模式，并于同年改名为苏宁云商，寻求多产业全面发展。此时苏宁已经出现日用百货、图书等商品。在经过几年线上模式的探索、改善和整合后，2018年苏宁最终改名为苏宁易购，提出了2020年要实现交易规模四万亿、线下两万门店和全渠道要高于转型期两倍增速的目标。
第5章苏宁易购多元化战略对财务危机的影响分析
5.1多元化战略实施的结果
5.1.1收购天天快递，如今已破产
为进一步完整从销售到配送的整条服务链，从而依靠提高苏宁易购线上业务的便捷度来提升企业的影响力和受认可度，2017年，苏宁以42.5亿的价格收购了天天快递。彼时天天快递并非市场上的明星企业，知名度和影响力均受限，也不是刚成立的新物流公司。苏宁豪掷42亿的收购行为引人深思。在收购天天快递后，苏宁进行了一系列的操作，其目的是完善苏宁本身的物流系统，让天天快递与苏宁业务进行深度连接和融合，通过改良信息系统、改变管理模式等方式提升整个业务系统的运转效率。在天天快递上，苏宁花费了很多心血和精力，也投入了很多金钱。为了提高服务质量，苏宁易购专门设立15亿的服务奖励基金来激励员工用心服务，以此提升客户满意度。然而，事实与苏宁易购的构想相差甚远。
在外部环境来看，首先苏宁易购想要有足够的业务量保障，先得有自己商品的销量保证。2017年，淘宝和京东已经基本稳定了自己在电商的龙头地位，苏宁想要争夺市场已经十分困难，后又杀出拼多多这样的黑马，风头甚至一度盖过淘宝京东。拼多多的强势崛起，对于苏宁的线上业务是巨大打击，苏宁自身的销售量受到了巨大的影响。其次，在快递业方面，2017年，三通一达加一丰也已经树立了在快递业中的绝对领先地位，与这五家物流公司相比，无论是体量，还是知名度，天天快递都处于绝对弱势。与其说收购天天快递是为了完善苏宁的物流系统，不如说是苏宁帮扶天天快递走出困境，这还要看苏宁是否具备这个能力。2018年及以后，国内快递行业增速急剧下降，行业内厮杀的更加激烈，天天快递既抢不到订单，又要面临配送费下降的局面，被打得头破血流，开始连年亏损。
5.2多元化对财务状况的影响
5.2.1投资流出远高于流入
前文有提到，苏宁易购的核心业务从2015年开始一直在亏损，表面看2016-2019是靠着投资取得的收益才让营业利润转负为正，但实际上，从现金流的角度看，苏宁易购每年大量的多元化投资使得投资活动的现金流出远高于流入，换言之，尽管部分多元化业务取得了收益，但远不如更多的投资业务花费的多。
第6章结论与展望
6.2相关建议
6.2.1多元化战略要围绕企业的整体价值提升
多元化投资是为了企业更好的发展，所以企业要首先确定自己是否要进行多元化。在市场机会充足、核心业务稳定、企业具备一定资源和一定抗风险能力时，才适合进行多元化。确定多元化战略后，也要对投资对象进行评估，判断投资这个项目是否可行、性价比有多高。不要跟风投资、跟从热度投资。不同的企业发展情况各异，适合他的未必适合你。综合考虑自身的核心业务、客户群体、盈利水平、协同效应等因素之后，谨慎选择适合自己的业务进行多元化投资，避免盲目多元化。
在投资之前要做全面的准备工作，在投资过程中也不能掉以轻心。要随时根据变幻莫测的环境和情况及时进行调整，对投资过程进行实时分析，动态修改投资决策。当发现投资效益远远低于预期，并且在自己多次努力仍然达不到预定结果时，也要能够果断的放弃，防止被错误多元化拖拽太久。
结合苏宁易购多元化的情况来看，显然在多元化行为之前的评估，苏宁做的太少，苏宁有多笔巨款收购，大大消耗了本身的元气；并且苏宁也有几笔跟风投资，如投资恒大、收购足球队等。苏宁未考虑太多自己是否擅长这些领域，也没有考虑这些业务能跟苏宁本身业务是否形成协同效应，还高估了自己的盈利水平，才多次出手阔绰、豪掷巨资收购了许多各行各业的项目。对于投资对象，苏宁做的研究也不够多，否则不会导致这么多业务后来纷纷走向破产的地步。
参考文献（略）
