工程管理论文哪里有？本文结合全面关系流理论和小型团队成长理论对项目施工进度中的资源配置进行了较为严谨和诸多方面的分析和探索，并针对S油田管线回装项目管理特性，提出相关优化措施。
第一章 绪论
1.3.1 国外研究现状
（1）项目进度管理的现状及理论研究：20世纪初期，亨利·甘特将甘特图用于项目进度管理，甘特图易识别、易应用、易推广，得到广大项目管理者的青睐并迅速成为项目管理中使用频率最高的工具[1][2]，象征着专业化项目管理的诞生。1956年杜邦公司提出关键路径法[3]，通过绘出网络图，然后计算每条路径的时间和进度，最后找出最优化的项目路径。1958年美国海军率先在远程导弹项目中应用计划设计评审技术[4]。1962年在项目开发中开始使用项目工作分解结构方法，使得项目开发工作能够得到有效的细化，大大提高了项目工作分解的科学性。
20世纪七十年代，许多项目工程引用现代项目管理技术，并伴随着现代项目管理技术和工具逐步完善，科学的技术与工具开始替代人为主观判断，走向职业化发展道路[5]。Oyal·Tukel认为基于RCPSP（Resource Constrained Project Scheduling Problem）能够在短时间内完成有限的资源下项目之间的逻辑关系的梳理，确定出项目的关键链，从而达到项目最优解[6]。Fernando Acebes基于挣值法将进度管理与风险点控制相结合。研究得出，根据项目计划的多边性，利用变化的图表监控项目是否处在控制范围以内[7]。Lines提出了一种简短但严格的项目计划方法，称为“合同前计划模型”，在合同授予之前，业主和选定的承包商项目团队之间单独实施，目的是增加项目团队的一致性，并促进业主向承包商的风险转移[8]。
第三章 项目施工进度中的资源配置现状分析
3.1 S油田管线回装项目施工作业简介
3.1.1 项目施工背景
S油田位于渤海地区，该油田新建4座井口平台，共设计油水井数为230口，每座井口平台均设有模块钻机，边钻边采，项目分批次进行施工作业。每批次钻井作业4口油水井，依次进行一开钻井作业、二开钻井作业、完井作业、投产上线，每批次钻完井作业时长为2-3月。项目周期性施工作业，时间跨度较大。
S油田作为甲方，将井口平台油水井管线回装项目承包给中海油能源发展装备技术有限公司设施优化升级技术服务中心（以下简称“乙方”），乙方服务内容包括管线加工设计、施工材料采办、陆地预制加工和海上安装、电缆敷设。乙方将海上安装作业承包给巨涛石油公司（以下简称“丙方”）进行作业。项目甲方指定一名陆地部门工程师负责与乙方对接，主要负责项目计划和施工方案审核、项目海上施工团队人员和项目出海物料申报、项目组甲方事务协调、项目文档收集。乙方由项目经理全面负责项目管理工作。
受到物料存储甲板空间和井口平台人员总数（POB，People On Board）限制，管线回装作业根据钻完井进度实施，当每批完井作业压裂结束后，压裂作业人员和设备离开平台，管线回装项目团队人员和物料上平台，管线回装项目海上作业开始，在完井作业完成后，采油树由钻完井方交接至S油田管理；同时管线回装作业完毕，连接采油树后，经过相关的质量验证即可开井生产。
海上作业平台的空间有限，人员住宿床位有限，甲方要求每批次出海的项目施工团队人数限制在10人以内；海上为封闭环境，为保证人员身体、心理的健康安全，海上人员每班次出海时长不得超过42天；根据项目的施工进度计划安排以及各相关方的资源配置约束，每批次作业时长为40天。
第五章 项目施工进度中的资源优化配置措施
5.1 资源优化配置目标与原则
5.1.1 资源优化配置目标
本章针对问题从两个方面着手，第一，针对相关管理存在的组织管理问题，结合中国海油集团公司提出的“项目包保制”策略，提出新的项目服务组织机构，优化项目各相关方的沟通渠道，改善项目的输出。第二，针对项目施工团队精神低，作业效率低，团队管理模式不匹配问题，结合现场实际管理要求，提出优化方案，切实提升团队效率。
将原来属于系统外的关系流节点的项目相关方岗位列入到项目服务管理组织中，构成一个新的系统，原来在系统外的关系流变成系统内部的关系流，并从全面关系流的六个维度分析了新的组织框架的合理性和可行性。信息、物质关系流在基层次流动中，系统内部信息共享，管理层负责监督，物料在传递环节可能出现异常延误，由该环节管理层负责协调解决。将系统中可能存在的管理上的冲突问题，由管理层协商解决，提升沟通效率。
对于项目团队作业效率，首先是团队整体方面的团队建设提升，提升团队建设的认识高度，提升团队的激励以及团队成员和施工领队的培训管理。针对不同团队和团队的不同阶段提出精细化管理措施，提出各阶段团队提升工具措施，便于人员在实践中精准实施。不同项目团队的分类管理，使得项目管理人员在安排项目任务和项目人员调整时，能够根据团队精神的差异以及项目团队的不同阶段合理安排工作，使得人力资源作为关键资源得以合理利用。
5.2 项目物质和技术资源优化配置
根据本项目的自身特点，项目型的乙方公司管理模式和职能型的甲方公司管理模式，在项目信息、物流传递过程中都受到一定的阻碍。信息流的紊乱，导致沟通不畅，沟通没有实现扁平化，中间环节多，信息误差大，沟通难度加大，时间周期长，效果差，效率低，差错多；物质流传递过程中，甲方掌握主动权，物质传递信息在甲方内部传递。乙方仅仅掌握终端信息，物质运输过程中的信息缺失，失去了对物质流动的控制，处于被动局面，所以经常导致项目物料延迟。
5.2.1 构建新的项目施工服务组织
根据林福永教授全面关系流理论，当期望的系统行为、系统外部环境和系统资源发生变化时，会导致已设计好的全面关系流不再与系统适用，需要对全面关系流进行相应地重新设计，从而改善系统输出，始终能够涌现出具有管理者期望的系统行为。在系统环境无法改变的条件下，只能改变系统的结构来改善系统输出，通过关系流六个维度的传递分析。我们对系统结构做如下调整，优化关系流传递，项目服务组织需要改善的项目相关人员沟通如图5-1所示。
第六章 结论与展望
6.1 论文结论
S油田管线回装项目资源和施工工期均受到约束。仅依靠优化项目施工资源负载难以实现项目资源配置的优化和施工进度的改善。需要拥有全局观念和系统思维，整体分析和把握，才能有效解决。在项目施工过程中，项目物料、设备、人员、技术以及资金作为项目重要资源，是影响施工进度的重要因素。S油田管线回装项目多批次进行施工作业，虽然项目施工内容未发生变化，但是每批次施工中，人员、物料、设备在项目施工场所转移过程中，都会发生变化。基于此，文章基于全面关系流理论和塔克曼小型团队成长理论。从项目资源系统管理和团队整体成长历程分析项目物质、技术、人力资源配置问题，梳理影响项目施工进度因素，主要开展了以下几项工作：
（1）探究S油田管线回装项目资源和施工进度的影响因素，为研究提供理论基础。结合项目的施工背景和施工进度管理现状，提出项目管理面临的两个突出问题：项目物料运输的延误和每批次不同项目团队对相同项目任务施工进度管理的差异。基于此，分析了项目的资源负载，梳理了项目每批次施工作业中资源配置中存在的3个变量资源。进一步地，根据施工现场情况总结出了5个影响项目施工进度因素。
（2）构建了人力和物质资源受限以及施工工期受限项目的研究框架。多种资源受限，改善项目施工工期，必须从系统思维和全局观念出发研究解决问题的方法。基于此，文章将项目施工团队作为一个系统，系统外的项目相关方为系统环境。分析系统与外部环境关系流研究人员流、信息流、物质流的传递，进而研究系统与系统环境之间资源配置关系；系统内部的关系流简单，项目施工成员作为系统的基层次，关系流分析不适用，文章引用塔克曼小型团队理论，分析项目施工团队成长轨迹，研究人力资源配置；最后分析物质资源的延误、技术资源的缺失和人力资源的低效率影响项目施工进度原因。
（3）创新研究了不同项目施工团队成长轨迹。基于塔克曼小型团队理论，识别各阶段明显的特征指标，结合前文资源约束因素，调查施工团队的成长历程，创新发现施工团队成长轨迹与施工团队成员相识人数相关，基于此，得出了5种不同类型的项目施工团队成长轨迹，根据5种施工团队的轨迹，梳理了各个施工团队在施工过程中影响其施工进度的主要因素。
参考文献（略）
