管理论文哪里有？本研究以K公司一次性医疗定制品生产流程管理为研究对象，通过对流程管理改进相关理论的整理，使用专家访谈和案例分析为手段，分析了K公司一次性医疗定制品生产流程管理中存在的问题。
1.绪论
1.2.1国外研究现状
国外流程管理改进的起步较早，1911年由泰勒所著的《科学管理原理》一书中就提出了生产流程管理改进的思想，论证了生产流程管理改进可以有效的提高生产效率[3]。1990年美国学者Michael Hammer 在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而是彻底铲除》，文章提出我们必须要整体，全面系统的分析流程管理问题，研究流程中的各个环节，去除掉非增值部分，重组增值做业流程[4]。1993年Michael Hammer 和Champy 共同所著的《企业再造》这本书中提出了业务流程再造即BPR（Business Process Re-engineering）主要思想就是通过分析现有流程，进行改进。通过实践人们发业务流程再造确实可以高效的改变业务流程[5]，于是各大公司开始广泛的应用。但是随着运用的公司越来越多，人们发现业务流程再造是有局限性的，流程再造强调各部门全面参与，彻底翻新，对资源要求较高。且这种彻底变更对企业的影响是深远的，实际操作中会遇到种种困难这导致业务流程再造的失败可能性大大增加。在1995年，Michael Hammer & Steven（1995）合著出版《再造革命》对此进行了分析，总结了业务流程再造的优缺点[6]。Michael Hammer（1997）认为业务流程再造是依然具有良好的发展前景，还没有完全的失败，导致业务流程再造失败的原因是忘记将“人”的因素考虑在内[7]。Michael Hammer（2001）认为有效的业务流程再造应该在客户需求的指引下进行，切实满足客户需求，做好企业职能拓展，以此使业务流程的执行得到保障[8]。
流程再造的理论不断发展的同时，在流程再造的基础上，佩帕德和罗兰两位学者提出了业务流程管理改进BPI（Business Process Improvement），流程管理改进是对现有的生产流程进行整理，分析，并根据分析结果不断改进以提升企业竞争力。在企业流程管理改进过程中，要不断的对改进过程进行监控，不断完善，以期获得预期的改进效果。该理论强调的是保留适应企业发展的流程步骤，对不符合企业发展模式的流程步骤不停的进行改进[9]，Harrington 在业务流程再造的理论基础上，将流程管理改进分成改进前的准备、流程了解、优化、评估和持续改善五个主要阶段[10]。Gherghea等人以精益生产为基础，利用价值流分析当前作业流程中各工序用时情况，设别出改进点，进一步提出改进方案[11]。
3．K公司一次性医疗定制品生产流程现状
3.1 K 公司简介
K 公司成立于1988年，是一家美国公司，在中国投资工厂已经超过了35年，目前形成了中国，柬埔寨两大生产中心，公司以医疗纺织品起家，当时的主要产品有手术室用纱布巾，是全世界第一家生产一次性婴儿包布的生产企业。根据市场的变化，K企业押注医疗无纺布行业，从贴牌代加工开始，慢慢的打通了上下游产业链，建立了无纺布生产工厂和灭菌工厂，实现了从原料到加工再到灭菌的完整生产线。目前的产品从分类上分为个人防护类如医用口罩，医用防护服，刷手服，鞋帽套等。手术室防护用品如医用手术铺单，仪器罩，手术衣等。民用品如婴儿纱布巾，口水巾，棉柔巾等。产品种类涵盖广，拥有为客户提供一站式采购服务的能力。从业务构成来说目前出口业务是公司的核心业务，占到企业销售额的90%以上。K企业过硬的产品质量和优秀的服务赢得了国际市场的认可与很多大企业都保持了健康稳定的合作关系，主要客人有美联（Medline）、Cardinal、杜邦（Dupont）等等知名世界500强企业。K公司的发展如图3-1；
5 K公司一次性医疗定制品生产流程管理改进方案
5.1 K公司一次行医疗定制品生产流程管理改进方案设计思路
5.1.1改进目标
生产流程管理改进最理想的状态是实现无缺陷、高效率、无浪费。但是在实际的生产中，因为多种因素的影响，很难达到理想状态，需要企业采取多种方法来实现持续的优化。针对K公司一次性医疗定制品生产流程管理具体的改进目标如下：
(1) 调整不合理流程：对分析出的一次性医疗定制品生产流程中不合理的流程进行改进。比如通过标准文件处理流程的改进，增强客户变更需求的执行能力。
(2) 科学排产，提高设备利用率：提高排产的合理性，增加生产过程中设备的利用率，提高人员使用设备的意识，提高生产效率。
(3) 增强信息化程度：增强信息化建设，将信息化运用在管理和生产上，提高追溯和管控的能力。
(4) 激发员工的积极性：通过培训和公司持续改善文化的搭建，激发员工的持续改进的积极性，让生产流程管理处于持续的改进中，以保持其竞争力。
5.2外来文件处理流程改进
5.2.1标准文件处理责任到人
明确标准文件处理的责任人，避免文件处理过程中权责不清，等待和相互推诿。管理公司质量为标准文件处理的第一责任人，是标准文件的唯一接收窗口，无论客户将标准文件发给谁，系统内部收到标准文件后都需要发给管理公司质量留存，不同于工厂研发，管理公司质量是专人，避免文件接受窗口多个的问题。标准文件确认后的系统更新也由管理公司质量统一负责， 更新后的流程如图5-1：
6．结论与展望
6.2 不足及展望
本研究对K公司的一次性医疗定制品生产流程管理的范围不够广，仅针对访谈结果和MD 日本的生产案例进行了分析，涵盖标准文件执行不到位，生产过程设备利用率低，呆滞原料管控流程不足和持续改进意识薄弱4个方面进行了研究，还缺乏对于供应商，开发等等问题展开分析。持续改进强调将改进视为一种持续的态度和文化，不仅仅是一次性的项目或活动[64]。未来如何将持续改进融入到企业的管理中都是需要进一步解决的问题。
参考文献（略）
