本文是一篇mba论文，MBA教育自诞生之日起距今已经有80余年的历史了。在这近一个多世纪的变迁中，MBA教育逐步从经验教育走向成熟，并形成较为完善的学科教育体系，在其产生、发展、成熟的历程中，MBA一直都是世界教育界、企业界乃至公众与舆论界都十分关心的一个热门话题。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇mba论文，供大家参考。
第 1 章 绪 论
1.1 背景与意义
1.1.1 研究背景
LED 芯片的研发生产是我国大力推进的节能环保工程之一，早在 2003 年，我国政府就提出“国家半导体照明工程”计划，“十一五”开始，国家把半导体照明作为一项重大工程进行推动;2012 年 8 月，国务院发布《节能减排“十二五”规划》(国发〔2012〕40 号)，提出要“积极发展半导体照明节能产业”，在国家的大力推动下，我国 LED 产业呈现了蓬勃发展的态势。近年来，全球整体 LED 应用市场呈现不断增长的趋势，主要由照明市场的爆发性增长所驱动。国内应用市场趋势也与全球一致，芯片需求量增长显著。目前，LED 的应用主要体现在以下三个方面：其一、LED 显示屏，显示屏销售总额逐年增长，但目前增长率趋缓。户内显示屏向高密化发展，户外显示屏向广视角、高画质的表贴化发展，点间距也不断减小。其中，小间距的 LED 显示屏应用发展迅速，拉动着 LED 芯片需求快速增加。其二、LED 背光源，LED 电视已经普及，在 LED 直下式的渗透和 LED 光效提升后，电视及平板显示大量采用，中国大陆芯片企业和封装企业的综合实力不断提升，背光产业正在向中国大陆大幅转移。其三、LED 照明，因 LED 灯具有很好的节能、寿命长、调控性好等优点，随着 LED 照明终端灯具价格的大幅下降，未来 LED 照明的市场将快速替代传统的照明灯具。以销售额估计，到 2016 年估计将达到照明市场销售总额的 58%，2020年达到 78%。同时，全球 LED 照明产品代工也在向我国大陆集中。据统计，2013年，我国照明产品出口中，LED 的比例已经达到 57%[1]。虽然我国在 LED 生产和市场发展上领先全球，但在技术上仍然受制于人，目前半导体照明主流技术多为发达国家控制，LED 外延片、芯片的关键技术主要为国际少数几家大公司所垄断，也是我国 LED 产业中较为薄弱的环节。芯片行业市场调查分析报告显示，我国是传统照明产品的制造和消费大国，半导体照明作为新型的节能环保技术，其核心器件产品 LED 芯片的效率指标以及成本偏高一直是制约我国该产业发展的重要因素。因此，如何控制成本已经变为 LED 企业生存与发展的关键因素[2]。
............
1.2 理论基础与文献综述
成本管理是企业生产经营过程中所进行的成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理有两个范畴分别为狭义成本管理和广义成本管理。狭义的成本管理主要是指对企业生产阶段的产品成本进行管理，广义的成本管理则是对企业生产经营全方面、全环节以及全阶段发生的成本进行管理[5]。1987 年出版的《成本管理大辞典》将成本管理定义为针对企业在生产经营过程中发生的一切成本，进行一系列相关的科学管理工作，具体包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核。成本预测，是成本控制管理的首要环节，就是根据成本特性以及有关信息资料，运用定量分析和定性分析的方法对成本水平及其变动趋势作出科学的测算和逻辑的推断与预计，即要科学地预测和评估企业未来的成本水平和发展趋势，了解公司的成本发展趋势以减少盲目性；成本决策，指用决策理论，以成本预测的结果为依据，同时参考其它相关信息，运用定性与定量的方法，进行对比分析，择优选取最佳生产经营方案的过程；成本计划，是用科学的方法来制定计划期内产品的生产耗费和成本水平、相应的成本降低计划、以及相对应的成本控制措施，成本计划是企业生产经营总预算的一部分，属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分[6]；成本控制，是指根据预先建立的成本管理目标，严格控制在生产耗费发生以前和成本控制过程中各种实际发生和将要发生的成本费用，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，同时严格审查实际发生和与计划成本产生差异的原因，防止不必要的损失浪费，以保证成本管理目标实现的管理行为；成本核算，是指将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本，为企业决策者提供真实可靠的成本信息；成本分析，是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，分析成本变动规律，最后找出能够降低成本的方法；成本考核，是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，检查和评估各责任部门以及责任人执行成本计划的情况，全面评价成本管理工作的成绩，其目的是为了不断完善公司的责任成本管理制度，监督和激励员工实施有效的成本控制管理，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。这七个环节中每个环节都有自己的特点、又相互联系、相互协作，贯穿于企业生产经营的全过程。
..........
第 2 章 华磊光电公司成本控制现状与存在的主要问题
2.1 华磊光电公司概况
华磊光电股份有限公司于 2009 年成立，位于湖南省郴州市苏仙区白露塘镇，是由湖南省煤业集团有限公司控股，联合北京新华联产业投资有限公司、北京瑞华景丰投资中心（有限合伙）、天茂实业集团股份有限公司、湘江产业投资有限责任公司、深圳七匹狼晟联股权投资基金有限公司、厦门来尔富股权投资有限公司、郴州华创投资有限公司、郴州濬辰科技有限公司九家单位共同出资组成的，注册资本 3.88 亿元人民币。主要生产经营 LED 芯片、承接 LED 照明工程业务。公司是湖南省重点上市后备企业、湖南省战略性新兴产业百强企业、湖南省高新技术企业、湖南省新型工业化重点企业。公司共计拥有各种专利 223 项，其中发明专利172 项，是一家具有自主知识产权的高科技型企业。截至目前，截止目前，华磊光电公司占地面积 200000 ㎡，拥有固定资产近 10亿万，设备 1000 多台。其中 MOCVD 机 34 台，点测机 170 台，分选机 155 台，等离子刻蚀设备(ICP)24 台，激光切割机 20 台，蒸镀机 10 台，精密研磨机 10 台，以及其他各种检测、辅助设备上千台，同时公司配套建有制氧站、制氮站，拥有完整的齐全的生产及检验设备。形成了年产 GaN 基蓝绿光外延/芯片 130 万片，灯具 220 万盏的生产能力，公司装备达到了国内外同行业先进水平。目前，公司在册员工近 1000 人，其中硕、博士 50 人，本科 150 人，大专 200 人。 公司成立了湖南省 LED 工程技术研究中心，并被湖南省发改委认定为企业技术中心。产品主要销往沿海 LED 封装、灯饰企业，年销售额约 4 亿元，在珠三角有广阔的市场和较高的知名度。华磊光电公司组织架构完整，三会机构健全，实行董事会领导下的总经理负责制，由各副总、总监分管各职能部门，主要分为生产技术板块、销售板块、财务板块、人事后勤板块、及党委纪检板块。生产部门主要分为外延厂、芯片厂、点分厂，是公司的主要生产部门，他们也是生产芯片的三道重要工序。
.........
2.2 华磊光电公司生产工艺流程
华磊光电公司做为 LED 芯片生产企业，其生产流程长，工艺较为复杂， LED是由化合物半导体材料制作而成，这种半导体材料是由元素周期表中的Ш族和 V族元素组合而成。蓝绿光 LED 是采用氮化镓材料体系，其中Ш族元素镓来自三甲基镓，V 族元素来自氨气。外延生长通过有机金属化学汽相沉积法进行，反应腔处于高温、低压、氢气环境，三甲基镓和氨气经过高温裂解，产生镓和氮的活化原子或者化合物，在人造蓝宝石衬底上进行有序堆积，从而生长成氮化镓单晶薄膜。通过控制三甲基镓、氨气以及其他掺杂物的流量，以及反应腔的压力、生长温度、生长时间，可以控制外延材料各层的组分及厚度，来进行波长及均匀性的调节。再利用集成电路制备的标准工艺，通过对光刻，刻蚀，镀膜对外延片进行进行电极化加工，再经减薄和裂片将电极化外延片分割成多个 LED 芯片。芯片通电流后就能发出峰宽较窄的单色光，如蓝色或绿色。
.........
第 3 章 华磊光电公司成本控制改进方案.......35
3.1 控制和降低固定成本..............35
3.2 制定成品的产出标准..............36
3.3 制定产品成本标准....... 37
3.4 控制材料的采购成本..............55
3.5 加强辅料余料的回收..............59#p#分页标题#e#
3.6 最大产能生产以提高边际效益........61
3.7 改进成本分摊方法....... 61
第 4 章 华磊光电成本控制方案实施及实施效果........63
4.1 建立成本控制组织和机制..... 63
4.2 建立成本分析会议制度..........63
4.3 加强成本考核增加激励措施............64
4.3.1 实施以分厂为单位的成本责任中心..............64
4.3.2 建立对成本责任中心的考核机制......65
4.4 加强信息化建设............66
4.5 成本控制实施的效果..............67
第 4 章 华磊光电成本控制方案实施及实施效果
4.1 建立成本控制组织和机制
组织和良好的机制是管理工作能否顺利进行的保障，成本控制工作千丝万缕，牵涉面广，涉及到公司组织的各个方面，且因为华磊公司前期成本管理基础比较薄弱，测基数、定制度等工作较多，为了顺利、有序地推行成本控制工作，华磊公司应建立成本控制的各级组织。首先，成立公司成本控制委员会，由总经理牵头任主任、财务总监任副主任，成本管理部、研发部、生产技术部、分厂厂长、生产保障部、采购及采购管理部、人力资源部等部门领导任委员，主要工作是：听取月度成本报告，研究和决定就有关成本的重大问题，协调成本控制的有关工作。其次，成立成本管理部。成本管理部隶属于财务体系内，由财务总监主管，为便于工作，将各分厂的成本统计员划归成本管理部直管；成本管理部内再设成本核算、成本分析、成本控制等岗位。最后，建立健全成本控制管理制度，成本工作制度，明确成本管理部为公司成本控制工作的主要责任部门，对公司的所有成本支出负有主要的管理、监督责任，所有成本费用支出，包括新产品物料的选型，产品物料标准（BOM 表）的确定，材料及物料的请购、采购、领用，供应商及采购价格的审核，费用标准的审查制定、各种费用支出的审核等，均应由成本管理部负责审核签署。
.........
结 论
随着 LED 产业的高速发展，以及国家对 LED 产业的大力支持，华磊光电公司面临着巨大的机遇与挑战。在国企转型升级的大背景下，华磊光电公司不仅面临产品的更新换代、技术的进一步提升的压力，也面临加强内部管理，完善内部考核激励机制，进一步降低成本，提高竞争能力的压力。作为降低成本的重要手段，成本控制对企业提升管理水平，创造客户价值，实现企业的可持续发展均具有重大意义。本文通过对华磊光电公司的成本管理现状进行分析，发现华磊光电公司成本基础工作不扎实，在成本控制方面存在许多不足。华磊光电公司想要在越来越激烈的 LED 市场竞争中求得一席之地，必须重视对公司的管理，而成本控制无疑是公司管理活动中至关重要的一环。科学有效的成本控制将会达到降本增利的显著效果，并且有利于提高公司的整体管理水平和营运能力，使公司获得持续的竞争力。结合自身在华磊光电公司财务部门的工作经验以及对相关理论知识的深入研究和思考，主要得出以下结论：通过分析华磊光电公司的组织结构、工艺流程、成本构成和成本控制现状，指出华磊光电公司现有的成本基础薄弱，成本控制存在许多问题。一方面华磊光电公司工艺数据和成本资料极为分散，不利于成本结构的分析和成本标准的制订，造成公司成本控制缺乏标准，成本水平高于同行；另一方面华磊光电公司成本控制体制不健全，主要表现在成本管理组织松散、成本控制管理手段落后、缺乏健全的成本考核激励机制、全员参与性不高；再者，华磊光电公司在物料采购成本、质量控制成本、生产消耗成本等方面的核算、控制、管理不够精细化，仅注重事后核算，忽略了事前成本预算和事中成本检查的重要性。针对华磊光电公司成本控制中存在的问题，从管理实践的角度提出了一些行之有效的建议，具体包括：第一、采取措施控制固定成本；第二，制订各规格产品生产消耗的材料标准、工时标准、产量标准等标准成本指标，再汇总制订各规格产品的成本标准，使成本控制有据可依；第三，建立和完善成本控制管理体制，成立成本控制直达最底层的成本管理部，建立公司、分厂、班组的三级成本成本控制中心，将成本控制的责任分别落实到各级成本控制中心，加强成本的分析、考核工作，达到全员参与控制和降低成本的目的。第四，重点控制材料的采购成本，包括完善材料采购的招投标制，实施材料的 ABC 分类管理，加快国产材料替代昂贵的进口材料等。第五，对主要消耗材料成本提出了明确的成本控制方法，如：增加 PSS 自制的产能、以降低外发或采购成本，加强重要辅料和不合格品的回收管理、以提高回收收益等。第六，加强信息化系统设，整合公司多套信息系统，实现信息资源共享，将粗放型的成本控制转变为精细化的成本控制。
..........
参考文献（略）
