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第 1 章 绪 论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着我国金融业逐步实现对外资开放，国内外金融市场的联系日趋紧密。就湖南省来说，为更好地服务本地经济发展，自 2008 年以来，已陆续引进多家外资银行。随着商业银行竞争日益加剧，作为规模并不大的外资银行分行，面临激烈竞争的程度可想而知。在严峻的市场形势下，汇丰银行长沙分行根据商业银行经营绩效理念，制定科学的考核与评估制度，从多角度对员工绩效进行合理的考评，不仅可以从财务上确保各分支机构的利润贡献率，而且有利于员工职业生涯的发展。然而，以汇丰银行长沙分行为代表的外资银行在遵循全球标准同时，绩效考评体系庞大且复杂，对分支行而言存在一定的不适应和可改进的地方，但在对员工绩效考核上的专业化分化管理和控制，值得国内商业银行参考借鉴。2008 年，汇丰银行长沙分行正式成立，成为首家进入湖南的外资银行。成立自今，该分行主要以对公客户为主，先后为湖南省多家外向型企业提供了全球化的金融支持，同时也为外商投资企业来湘发展提供了金融渠道，为贯彻我省“走出去，引进来”战略作出了贡献。
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1.2 理论基础与文献综述
绩效管理（Performance Management，PM）是管理者与被管理者双方之间依据企业经营目标制定计划并持续沟通，从业务活动和产出等考评被管理者，通过应用考评结果促进企业、部门和个人绩效的提升，从而确保经营目标能够被员工最终实现的管理过程[2]。在企业的日常经营管理过程中它是非常重要的环节。绩效管理的内涵并不局限于单独的工作任务或者管理活动，它是周而复始、动态有序的管理过程，其流程可分为绩效计划制定、计划沟通实施、各级绩效考评、考评结果应用几个部分，这些绩效管理流程在企业的各项管理职能中，不断循环，在一个循环完成后，根据其存在的缺陷进行相关改进，开始下一个循环[3]。绩效管理重视通过管理方法高效率完成企业经营目标的全过程，并非单单关注于最后的管理结果，它的重点还在于绩效计划实施中的持续辅导和沟通环节。Bacal 指出绩效管理本质上是主张管理者和被管理者持续的沟通与交流，这一过程实企业的潜力投资，有助于高效完成绩效目标以及取得更高的收益，这也是建立绩效管理体系的关键核心所在[4]。员工绩效管理体系是评价员工工作业绩的管理方法体系，是企业根据员工的工作性质、工作要求和工作内容，采用合理的方法，对员工的工作行为与成效进行考核与评估[5]。其主要目的是通过对员工工作业绩的考评，合理判断员工的履职能力，并将考评结果作为员工薪酬管理、职业晋升、岗位调整、辞退等的重要参考依据；而组织目标的实现需要员工绩效的提高作为最基本的人力基础，以此将企业的发展和员工的追求绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面。
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第 2 章 汇丰银行长沙分行员工绩效管理现状分析
2.1 汇丰集团发展概况
2.1.1 发展历程
汇丰银行创办于 1865 年，其前身为香港上海汇丰银行有限公司，当时主要为满足欧洲、亚洲少数国家和地区之间的贸易往来融资需求。苏格兰人托马斯 苏石兰 （Thomas Sutherland），当时就职于铁行轮船公司，他敏锐地觉察到香港和中国大陆沿海地区对当地银行有着迫切的融资需求，于是有了创立汇丰银行的构想，并最终协助创办了汇丰银行，1865 年 3 月，汇丰银行在香港成立，同年 4 月，上海分行开业[39]。汇丰银行为扩大金融服务范围，满足客户融资需求，创办成立不久便在多地开设分支机构。成立初期，汇丰银行在国内和国际的主要业务是贸易融资，该业务具有一定的特色和优势。到十九世纪末，汇丰银行已深受客户认可，逐步发展成为亚洲一流银行。随着时间的推移，受国际政治和经济形势复杂多变影响，各种挑战与机遇并存。到上世纪九十年代，汇丰在业务规模快速增长的同时，通过兼并收购，走多元化发展道路，已发展成为全球具有重要影响的金融集团。1991 年，汇丰控股有限公司成立， 1992 年，汇丰成功收购米特兰银行（Midland Bank）。不久，其总部在英国伦敦设立[39]。1998 年 11 月，汇丰银行为进一步提升在国际金融界的影响力，继续提升广大客户、股东和员工对汇丰品牌的认知度，巩固品牌优势，宣布采用六角形和HSBC 作为该行徽标。汇丰银行创办以来，历史上经历过政治革命、经济危机、技术革新等等多次重大的考验，但汇丰银行以其超凡的经历、独特的优势，在一次次的风浪中脱颖而出，稳中求进、创新发展，客户基础不断稳固，业务规模不断扩大，以从容的姿态迎接未来的挑战。
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2.2 汇丰银行长沙分行员工绩效管理现况
针对长沙分行员工绩效管理现状，笔者开展了一次问卷调查，对下发的调查问卷结果进行了统计和分析发现：50%的员工认为分行绩效管理体系有待改进之处；60%的人认为绩效管理体系与战略目标实行没有直接关系；60%的人认为绩效考核基本流于形式，激励作用不大，对薪资及岗位变动影响不大。本节对汇丰银行长沙分行员工按照不同类别的岗位职责内容进行提炼，对不同层级、不同岗位的员工绩效管理现状进行分析，为后续存在的问题有针对性的分析和提出有效的改进方案做充分铺垫。汇丰中国在每年年初向汇丰银行长沙分行下达业务及各项管理指标，都是在对本地市场做了充分考核和评估的基础上，征询了总行相关业务条线及操作支持部门的意见并获得同意，较为符合分行业务发展能力，并且考核结果体现公平性、公正性和合理性。对分行管理层的考核标准，是以力求全面平衡地发展分行业务，同时合规和内控达标为主要考虑。相关绩效考核管理机制借助汇丰集团统一的人力资源管理系统操作平台-peoplesoft 中的“全球绩效管理”模块，以记分卡的考核方式通过逐层分解绩效目标，使个人预期目标与汇丰长远战略目标保持一致。该绩效管理系统内容上着重强调从财务表现、以及非财务方面表现，即客户、流程、风险管理、人员管理的全方位考核，在制度上明确了分行管理人员需每年开展两次自我评价，并且与总行上级管理层保持持续沟通和交流，是总行上级管理层与分行管理人员能充分参与到绩效考核的整个过程。在财务指标方面，主要内容为具体资产负债表，以及利润亏损表的年度完成情况。该部分内容主要参考汇丰中国相关业务部门及条线下达到分行的业务及管理指标而制定。在非财务指标考核方面，例如客户指标方面，汇丰中国各业务部门每年对新客户招募及现有客户维护及服务水平都有明确标准，汇丰银行长沙分行的考核目标也将遵循该等标准而分解制定。在内控方面，汇丰银行长沙分行的考核标准也涵盖了日常管理的各个方面，具体到审计及各项外部监管检查、合规风险管理、信贷风险管理、操作风险管理等方面都有详细的考核要求。在人事方面，员工的满意度、个人发展、内部上呈下达及全面沟通的有效性等是主要的考核内容。
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第 3 章 汇丰银行长沙分行员工绩效管理体系 改进方案的设计 ....26
3.1 总体改进思路 .....26
3.1.1 主要思路 ......26
3.1.2 主要原则 ......28
3.2 基于不同岗位考评指标的选择 ...........29
3.3 考评指标权重的设定 ....31
3.3.1 考评指标权重设定的要素 ............31
3.3.2 不同岗位考评指标权重的设定 ....32
3.4 绩效管理流程改进 ........39
第 4 章 改进后的员工绩效管理体系方案实施与保障...........48
4.1 实施中可能遇到的阻碍 ...........48
4.2 保障措施 ............49
4.2.1 落实配套制度 .........49
4.2.2 强化员工理念 .........50
4.2.3 确保配套资金按时足额到位 ........50
4.2.4 辅助措施保障 .........50
4.3 预期效果 ............51
第 4 章 改进后的员工绩效管理体系方案实施与保障
4.1 实施中可能遇到的阻碍
新旧两种绩效管理体系交替过程中，可能会遇到一些障碍和阻力，要确保新的绩效管理体系在汇丰银行长沙分行中充分的认可并彻底的实施，就必须事先认识到存在的问题并根据可预知的问题，找到解决的方案。执行中由于方方面面的主、客观原因，可能会出现偏差，包括：不同层级、部门理解认识上的偏差；由于新的管理体系较旧的体系更具有激励性和鞭策性，可能造成极少部分习惯了“吃大锅饭”员工在思想上较难接受，从而执行不到位；新绩效管理体系的执行不仅仅是分行和分行员工的绩效管理革新，更需要得到总行以及各部门条线的认可和支持，否则，新的绩效管理体系将会束之高阁；改进后的绩效管理体系在执行中需要投入更多的人力和资源去落实各项任务和指标，且成效显现需要较长时间努力，这需要总分行各相关部门的支持及强化落实；制度往往落后于现实，在执行中如有遇到绩效管理体系中没有纳入的新情况和新问题，仍需要持续的加以修订和完善。#p#分页标题#e#
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结 论
以汇丰银行为代表的外资银行在 2007 年国内本地法人注册以来，虽历经十多年的发展，但无论从规模上还是从效益上都没有凸显出较中资银行明显的优势。尤其是近年来，外资银行在国内的发展更加放缓且出现了一些外资银行分支机构关闭网点终止业务的现象，造成外资银行国内资产占比出现萎缩趋势。个中原因，除了其战略布局和市场环境等因素外，人员及其绩效管理与本地化的“水土不服”也是重要原因之一。如何根据外资银行组织架构及战略发展目标制定本地适宜的绩效管理体系，充分发挥外资银行人才资源优势，是本文笔者一直观察和思考的问题。本文笔者根据多年外资银行分行工作经验以及对国内外银行绩效管理理论的研究分析，以平衡记分卡评价体系和关键业绩指标考核方法的绩效管理理论作为主要理论基础，阐述并分析了汇丰银行长沙分行员工绩效管理体系的现状，而后得出该分行绩效管理体系所面临的一系列问题主要在于：管理人员实际管理权限不足、关键岗位人员绩效管理指标失衡、一般员工绩效激励不合理等。基于存在的问题与分行的实际情况，分析绩效管理问题形成的原因主要包括：员工绩效管理强化纵向管理的绩效管理模式，分支机构的横向整体管理职能相对弱化，其最显著的问题就是限制了地方分支机构对本级机构绩效管理职能的发挥；绩效管理的宣传和培训不到位，致使员工在认知上存在较大的误解和偏差；没有充分利用绩效考核结果，使得绩效管理效果难以发挥且造成从上至下对绩效管理体系不够重视等。笔者针对这些问题，采取现代绩效管理理论，从汇丰银行长沙分行的实际出发，对其员工绩效管理体系进行了大幅度的改进设计，并得到以下主要研究结论：
（1）绩效管理要注重经营环境及地域化差异。过分集中于业务条线的绩效管理，其作用和效果对于不同地方的分支机构难以充分发挥。地方分支机构绩效管理权限要进行科学、合理的配比，因为只有分支机构内部的管理层，通过与员工的朝夕相处，才最了解员工的工作能力和工作态度，他们对员工的绩效评定才较为全面、客观和公正，也只有这样，才能最大限度地发挥绩效管理的作用。
（2）绩效管理的关键在于运用科学的考评方法。“由岗定责”是其核心所在，设置绩效考指标时，需考虑员工的岗位不同、层级不同，根据其实际划分的职责范围来制定合理的考评指标。因此，汇丰银行长沙分行的绩效考评指标需在原有体系上以岗位为基础，根据不同级别的员工，运用平衡记分卡和关键业绩指标考核方法对考评指标进行选择和细分。
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参考文献（略）
