第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
具有劳动密集型特征的纺织服装产业，曾经作为我国工业经济的支柱取得辉煌过的成绩。在 2010 年后， 金融危机的蔓延使全球经济进入寒冬期，导致国内中小服装企业海外订单锐减，有些企业没有订单直接倒闭或停业。据有关统计数据显示，2016 年我国纺织服装贸易额下降了 6.1％①，使中小服装企业外贸订单受到严重冲击，这引诱了外贸服装企业将面临新一轮的洗牌。而同时期与国内劳动力成本相比，原材料价格，土地成本，环境成本和税收负担越来越高，进一步削弱了传统优势，大大降低了国内中小服装企业的利润。也导致许多外国公司将部分服装订单转移到南亚和东南亚等邻国。在严峻的市场环境下，中小服装企业需要考虑其长期发展战略以面临这样的竞争压力。从长远来看，服装产业转型升级向高科技，高附加值，高舒适度方向发展，表现在品牌管理，服装设计，生产工艺和销售渠道控制等方面，它为中国服装产业格局奠定了基础，将从规模扩张转向价值扩张。在国内经济新常态及“互联网+”的大背景下，服装产业从产品思维转向产业思维，发扬“工匠精神”，提高产品质量，注重客户体验，优化产业结构，通过网络营销思维，创新加快企业转型升级。现在中国服装行业进入了调整期，儿童服装作为服装类目的一个分支也面临同样的下滑和出口增长缓慢的问题。
在 2015 年，国家开始实施“每对夫妇可生育两个孩子”的政策。这一政策给童装业的发展带来重大的利好，预估每年将有大量的婴儿出生，从 0 到 14 岁的少年儿童使国家的人口不断增长，他们将成为未来市场的主角，将会更快推动人口红利的释放。根据这样的儿童人口高速增长的趋势，将变成潜力巨大的市场，现在国内童装企业规模较小，这也将给童装企业的发展带来了机遇，在可预见的未来国内童装市场有着巨大的发展潜力。根据中投顾问发布的《2017-2021 年中国童装市场投资分析及前景预测报告》预计，未来五年（2017-2021）年均复合增长率约为 8.05％。到 2021 年中国童装行业规模将达到 2177 亿元。从行业生命周期来看，我国童装行业仍处于成长期，市场需求快速增长，其上涨空间大,被许多公司视为服装市场的最后一块蓝海将成为公司间竞争的新焦点。近年来我国童装消费规模不断扩大，增长速度较快。2016 年国内童装产值达到 1474 亿元，年规模增长率达到 7％，表明人们的消费理念从节俭经济型向适度消费型转变。对童装的需求开始趋向时尚化和品牌化。促使整个市场的消费需求增加，民众购买力水平提高。然而从童装市场供应能力来看，不能满足人们的各种需求，于是又产生出很多问题，如童装产品档次不高，品牌少，整体行业竞争力较弱等等。面对市场机遇在没有经历品牌市场细分和潮流风格的演变，企业选择降低面料和工艺成本，以降低产品价格进行激烈的恶性竞争。这将带来许多童装品牌面临严重的行业洗牌危机。迫使企业开始意识到品牌是赢得市场竞争的法宝，强势品牌将会获得更多关注，更具有竞争力，高附加值，高利润和高市场份额。对于很多消费者而言，选择品牌意味着选择享受其文化，品质和服务。因此，儿童服装品牌消费将成为未来儿童服装发展的趋势。
..........................
1.2 国内外研究现状综述
1.2.1 国外研究现状
(1)战略管理相关研究
20 世纪 60 年代，战略思想在商业领域得到了应用，并介绍了企业管理的理论与实践。如今企业战略研究在国外已经比较完善和成熟。
亨利·明茨伯格（1999）指出战略包含计划、定位、模式、观念和策略这五种定义。计划基于对组织的外部环境和内部条件的分析，以及在未来一定时期内实现它的方式。定位指企业在当前环境中所处的位置。模式指企业为实现所确认的价值定位.在特定的环境下对市场作出反应的一种范式。观念指在持续经营和长远发展的过程中，确保企业的行为和企业形象，用来自我约束，自觉采取一定的方式，以确保计划有效实施。策略指企业根据可能出现的问题达成一定目标的一系列对应途径和方法。可以看出战略的特点是前瞻性和可预见的，通过明确的意图，实施计划和有组织的行动配置，使发展成为企业战略管理的基本特征。
安索夫（1979）认为战略管理就是将企业的长期决策计划和日常业务决策计划相结合所形成的一系列的公司管理业务。他指出，战略管理既包括对有关公司未来发展所做出的决策，动态而连续地完成从决策到实现的过程[2]。主要包括战略规划和战略实施。企业的日常生产管理中企业战略应起到指导作用，同时还应为企业的长远发展提供一个广阔的发展空间。
安德鲁斯(1971)在《公司战略概念》中把战略定义为公司可以做的（机会与威胁）与公司能做的（强项与弱项)之间的匹配 ,这是著名的 SWOT 战略分析框架[3]。它由环境和公司两个维度组成，提供了结构化的分析思路。它明确指出，我们应该从环境和公司实力两个方面去找到线索。为了确定企业应该从事的业务，他指出该战略是一个决策模型。它决定并揭示了企业的宗旨和目标，并提出了实现这一目标的重大政策和计划。该理论为企业正确地制定出有效的发展战略，提供了理论基础以及分析方法的框架。
战略管理专家迈克尔·波特(1980)指出战略应从产业结构，产业环境、产业发展中分析企业在行业中的弱项、强项，然后做出战略决策[4]。因为企业在所处产业中的盈利能力决定企业在该产业中的相对竞争位置。以及企业在实行战略管理包括三个核心步骤:战略分析、战略选择和战略实施。企业在实施三个环节之间紧密联系、且具有循环往复、不断完善动态特征。安德鲁斯(1971)在《公司战略概念》中把战略定义为公司可以做的（机会与威胁）与公司能做的（强项与弱项)之间的匹配 ,这是著名的 SWOT 战略分析框架[3]。它由环境和公司两个维度组成，提供了结构化的分析思路。它明确指出，我们应该从环境和公司实力两个方面去找到线索。为了确定企业应该从事的业务，他指出该战略是一个决策模型。它决定并揭示了企业的宗旨和目标，并提出了实现这一目标的重大政策和计划。该理论为企业正确地制定出有效的发展战略，提供了理论基础以及分析方法的框架。
.........................
第二章 相关理论基础
2.1 战略管理理论
2.1.1 战略管理的概念
企业战略管理的定义对不同的观点和群体有不同的看法。一种观点认为，战略管理是指在制定，实施和评估指导整体工作和确定总体方向的政策，方法和规划活动时，通过某些程序和技术获得最佳效率和效果的过程。一种观点认为企业战略是建立在企业内部和外部环境的基础上，以促进企业的可持续发展，在市场竞争中获得优势而实现目标。
2.1.2 战略管理的内容
战略管理注重全面系统的管理，对市场营销、财务融资、生产经营、开发研究和计算机信息系统等各种问题，以保证组织目标的成功和实现。根据对战略管理的理解，内容包括四个部分：首先，愿景指出企业发展的方向，其次，企业的战略目标是确定企业发展的速度和质量，继而决定企业的战略发展要点。最后职能决定企业的发展能力。通过四个方面的相互支持，形成了解决企业发展战略理论体系的问题。形成了一个发展思路，概念和方法体系，帮助企业制定战略，摆脱价格战，广告战，促销战，服务战等，解决企业长期缓慢增长，停滞甚至陷入衰退的问题。
2.1.3 战略管理的特征
（1）战略管理的主体性
战略管理的主体是企业的高级职员。由于战略管理涉及到企业活动的各个方面，虽然需要中层和低层管理者以及所有员工的参与和支持，但高层管理才是关键。他对企业的总体情况，制定企业的发展愿景，有权分配实施战略所需的资源。
(2）战略管理的适应性
战略管理根据内外环境需要动态管理，这是适应当今瞬息万变的市场形势的思想理念。人们认为战略是企业活动的总体方向，适应新形势是企业管理的重中之重。因而，战略调整贯穿企业管理，努力实现动态平衡，以实现企业的发展目标。
(3) 战略管理的前瞻性
战略管理是为企业的未来发展规划。目的是保持企业管理的可持续发展。对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，是长期发展的起步。因此，战略管理必须具有前瞻性的眼光。战略管理者必须研究影响公司的发展环境，做出正确的决策，有效地预测公司的战略方向。
.......................
2.2 核心竞争力理论
核心竞争力能够带来竞争优势的资源以及资源配置与整合的方式，根据企业资源与配置的整合，以及效率的变化，企业的核心竞争力也会发生转变。依据核心竞争力，公司可以在一定时期内激烈竞争提高产品和服务的价值。
美国学者普拉哈拉德和哈默尔认为，核心竞争力首先要帮助企业能够进入不同的市场区域，这应该是企业拓展业务能力的基础条件。其次，核心竞争力对公司最终产品和服务，其创造的客户价值有重要贡献。它的贡献是实现客户最重要的、核心的和基本的利益，而不仅仅是一些普通的和短期的利益。最后，公司的核心竞争力应当很难被竞争对手复制和模仿。核心竞争力是企业长期获得竞争优势的能力，它是一种独特的技术，可以经受住时间的考验，具有可扩展性，很难被竞争对手模仿。#p#分页标题#e#
核心竞争力是指组织应对变化和激烈的外部竞争的能力，并具有赢得竞争对手的能力集合。核心竞争力是最基本的竞争优势，可以长期保持整个企业的稳定，并获得稳定超额收益的竞争优势。将技能资产与操作机制相结合的方法是企业的组织能力。这是企业内部管理战略和外部交易战略的结果。现代企业的核心竞争力是以知识和创新能力为核心的企业关键资源或关键能力的组合。它是一个动态平衡系统，可以使企业，行业和国家在一定时间内保持现实或潜在的竞争优势。
企业核心竞争力有四种标准；首先价值这种能力可以很好地实现客户的价值，例如，它可以明显降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加客户的实用性，而给企业带来竞争优势。其次这种能力一定是稀缺的，只有少数企业拥有它。再次不可替代性，竞争对手无法用其他能力取代它，它为客户创造价值起着不可替代的作用。最后，难以模仿性，企业的核心竞争力必须是独一无二的很特殊的，竞争对手难以模仿到的，它不像是可以在市场上购买的材料，机器和设备，这种难以模仿能力可以为企业带来超过一般的利润。
第三章 玖运公司的发展现状和问题 ................ 13
................................
3.1 公司发展概括 ..................... 13
3.2 公司存在的问题 ........................ 15
第四章 玖运公司发展战略的环境分析 .................... 19
4.1 外部环境分析 ...................... 19
4.1.1 政策环境 ....................... 19
4.1.2 经济环境 ..................... 19
第五章 玖运公司发展战略 SWOT 分析 ...................... 28
5.1 外部的机会与威胁 ................. 28
5.2 内部的优势与劣势 ........................... 31
第六章 玖运公司发展战略选择与实施
6.1 玖运公司发展战略目标和定位
6.1.1 战略定位
通过对内部外部发展环境的调查分析，结合公司当前发展的实际情况。根据玖运公司在童装领域具有的优势，发现外部机会和威胁并存，总的来说，机遇大于威胁。因此，要充分发挥玖运公司在童装领域的设计和生产优势，努力成为行业中的佼佼者。而且玖运公司正处于我国现阶段服装业转型升级的最佳时期。为此玖运公司的发展战略进行以下的定位:
(1)实现产业链升级，由于加工业务这一领域的服装行业水平只有较低的附加值，一直处于产业链的中间端，技术含量低，企业利润率也最低。玖运公司要实现产业升级，一方面是拓展终端销售领域，增强与终端客户的联系与沟通，提高产品的销售价格话语权。另一方面是进入产品设计开发领域，将代工生产逐步转换为知名品牌制造商，从而实现公司产业链的转型升级。
（2）强化市场营销，营销是任何一个企业非常重要的发展策略。玖运公司的产品结合消费市场，采取各种手段进行营销，并且提高自身的管理能力，技术能力以及所拥有的各种资源进行整合，通过营销方式不断提高自身的市场份额，以实现企业的战略目标的达成。
战略目标是企业战略经营活动中对所取得目标成果的期望值。为实现可持续发展，企业应首先在既定的战略管理领域，根据外部环境和资源的综合考虑，确定企业目标的方向，通过对企业的持续管理，保持行业领先优势，并打造工作作风优良的员工队伍,从而展示整个企业的凝聚力，使成为企业寻求的价值体系。通过对内外环境的分析，玖运公司的战略目标：立足现有童装业务类型的基础上，借助大数据信息，抓住移动互联网快速发展的机遇，充分利用现代童装加工技术，为目标市场挖掘研发设计创新产品。根据核心竞争力理论延伸发展自己的品牌，并以绿色环保，舒适安全，休闲时尚为产品的主要目标，努力打造知名品牌。
...............................
...............................
结论
参考文献（略）
