第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究的背景
我国宏观经济企稳向好，但仍存在不确定性。外部环境变化可能波及地理信息产业，甚至给一些地理信息企业带来生产经营等方面的困难。 国外品牌在高端装备、核心芯片、平台软件等领域依然占据领先地位。外资进入我国地理信息领域日益增多，我国企业走出去直面国际竞争难度较大。国家发改委、国家测绘地理信息局联合印发的《测绘地理信息事业的“十三五”规划》设定了行业总体发展目标：到 2020 年，形成适应经济发展新常态的测绘地理信息管理体制机制和国家地理信息安全监管体系，构建五大业务协同发展的公益性保障服务体系，显著提升地理信息产业对国民经济的贡献率，使我国测绘地理信息整体实力达到国际先进水平。
...........................1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究的背景
我国宏观经济企稳向好，但仍存在不确定性。外部环境变化可能波及地理信息产业，甚至给一些地理信息企业带来生产经营等方面的困难。 国外品牌在高端装备、核心芯片、平台软件等领域依然占据领先地位。外资进入我国地理信息领域日益增多，我国企业走出去直面国际竞争难度较大。国家发改委、国家测绘地理信息局联合印发的《测绘地理信息事业的“十三五”规划》设定了行业总体发展目标：到 2020 年，形成适应经济发展新常态的测绘地理信息管理体制机制和国家地理信息安全监管体系，构建五大业务协同发展的公益性保障服务体系，显著提升地理信息产业对国民经济的贡献率，使我国测绘地理信息整体实力达到国际先进水平。
DC 科技公司作为一家主营测绘勘探的科技型企业，在近年来的发展中也面临着主营业务竞争力不强的问题，并且缺乏完善的发展战略规划和明确的发展战略目标。因而对于 DC 科技公司的发展而言，制定完善的发展战略，对于相应的发展战略内容进行优化，也直接关系到了其核心竞争力和未来时期的发展情况。尤其是随着 DC 科技公司在新三板上市，也对于其整体的发展战略提出了新的要求，在现阶段下，如何突破发展瓶颈，实现进一步的业务发展，甚至转板创业板，都对其发展战略形成了考验。需要针对新时期的企业内外部环境情况，来进行发展战略的优化。对于 DC 科技公司近年来的发展而言，无论是外部环境的变化，还是内部发展需求的变化，都应当在发展战略方面进行相应的调整，立起更加完善和科学的发展战略规划，保障 DC科技公司的稳定发展。并且在近年来我国测绘行业的发展中，DC 科技公司也面临着更大的竞争压力，越来越多的企业进入其中，客观上降低了 DC 科技公司的自身竞争优势。尤其是和一些大型的测绘企业相比，DC 科技公司存在着核心竞争力强不强的问题。因而对 DC 科技公司当前的内外部环境情况进行分析，结合其实际情况，选择适当的发展战略，对于促进 DC 科技公司的发展以及核心竞争力的提升都有着十分重要的作用。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在二十世纪的时候，战略管理理论第一次出现是在美国，三十年代的时候，只是一个刚出来的理论而已，具体形成主要是在六十年代，而且在七十年代的时候就被大范围的运用起来，但是在八十年代的时候，又相反的没落了，到九十年代的时候又重新开始得到人们的重视，对于美国著名的战略家安索夫来说，他有一本著作叫做《企业战略》，他在这本书当中，第一次用到了战略这个词，他将战略这个词不再是仅仅只用于我们国家的军事领域的拓展方面了，更多的他将它运用到了我们国家的经济管理方面。对于战略在定位方面的研究，主要的代表人是迈克尔波特，他认为在制定企业战略的时候，不能仅凭所谓的理论来精心制定的，更重要的是需要考虑到企业自身的实际情况，所以对于这一方面，波特提出了一个非常著名的模型就是五力模型，同时这也使得企业战略在研究的过程当中有了一个非常典型的重要的学派地位。
Xiaodan L（2017）认为，中小企业经营发展战略有着自身的特点，尤其是对于中小科技型企业的发展而言，应当充分体现出自身的特点，制定适宜的发展战略，为其经营管理活动提供教好的支撑[1]。长期以来，很多中小企业往往并不重视建立起完善的企业发展战略，对于自身的内外部环境情况也没有进行正确的分析，这就会对企业的长远发展产生很大的不利影响。并且中小企业的发展战略制定和选择，相较于大型企业而言也有着很大的不同，需要结合自身实际情况来进行相应的优化。Zotova. A.S（2006）认为，在企业发展中，如何建立起完善的发战略指导体系，也直接关系到了企业的自身发展[2]。就企业自身的发展来说，需要对内外部的环境情况有着较好的认知，特别是在经营风险方面，能够进行较好的风险评估和应对。在这一过程中就需要建立起完善的发展战略体系，促进企业经营风险控制体系的完善，更加有效的控制企业经营风险，实现企业的长远健康发展。
Yue.L.I（2017）认为，进入到新时期以来，科技型企业面临着市场环境变化迅速以及技术更迭速度较快的外部环境，部分领域的科技型企业也面临着较大的竞争压力。因而对于企业自身的发展而言，应当建立起完善的发展战略管理体系，对于企业发展方向和经营管理改革方向进行明确的指引，并且对于现有的发展战略体系进行相应的优化和调整[3]。整体而言，企业的良好发展离不开发展战略的指引和保障，特别是在企业长远发展方面，需要建立起完善的发展战略体系。
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第 2 章 科技型企业发展战略理论
2.1 科技型公司发展战略概念及理论
2.1.1 科技型公司发展战略概述
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在二十世纪的时候，战略管理理论第一次出现是在美国，三十年代的时候，只是一个刚出来的理论而已，具体形成主要是在六十年代，而且在七十年代的时候就被大范围的运用起来，但是在八十年代的时候，又相反的没落了，到九十年代的时候又重新开始得到人们的重视，对于美国著名的战略家安索夫来说，他有一本著作叫做《企业战略》，他在这本书当中，第一次用到了战略这个词，他将战略这个词不再是仅仅只用于我们国家的军事领域的拓展方面了，更多的他将它运用到了我们国家的经济管理方面。对于战略在定位方面的研究，主要的代表人是迈克尔波特，他认为在制定企业战略的时候，不能仅凭所谓的理论来精心制定的，更重要的是需要考虑到企业自身的实际情况，所以对于这一方面，波特提出了一个非常著名的模型就是五力模型，同时这也使得企业战略在研究的过程当中有了一个非常典型的重要的学派地位。
Xiaodan L（2017）认为，中小企业经营发展战略有着自身的特点，尤其是对于中小科技型企业的发展而言，应当充分体现出自身的特点，制定适宜的发展战略，为其经营管理活动提供教好的支撑[1]。长期以来，很多中小企业往往并不重视建立起完善的企业发展战略，对于自身的内外部环境情况也没有进行正确的分析，这就会对企业的长远发展产生很大的不利影响。并且中小企业的发展战略制定和选择，相较于大型企业而言也有着很大的不同，需要结合自身实际情况来进行相应的优化。Zotova. A.S（2006）认为，在企业发展中，如何建立起完善的发战略指导体系，也直接关系到了企业的自身发展[2]。就企业自身的发展来说，需要对内外部的环境情况有着较好的认知，特别是在经营风险方面，能够进行较好的风险评估和应对。在这一过程中就需要建立起完善的发展战略体系，促进企业经营风险控制体系的完善，更加有效的控制企业经营风险，实现企业的长远健康发展。
Yue.L.I（2017）认为，进入到新时期以来，科技型企业面临着市场环境变化迅速以及技术更迭速度较快的外部环境，部分领域的科技型企业也面临着较大的竞争压力。因而对于企业自身的发展而言，应当建立起完善的发展战略管理体系，对于企业发展方向和经营管理改革方向进行明确的指引，并且对于现有的发展战略体系进行相应的优化和调整[3]。整体而言，企业的良好发展离不开发展战略的指引和保障，特别是在企业长远发展方面，需要建立起完善的发展战略体系。
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第 2 章 科技型企业发展战略理论
2.1 科技型公司发展战略概念及理论
2.1.1 科技型公司发展战略概述
科技型企业是指产品的技术含量比较高，具有核心竞争力，能不断推出适销对路的新产品，不断开拓市场的企业。在科技型企业的发展过程中，发展战略是对于企业整体发展愿景以及在一定环境下的自身经营管理策略的综合性规划，包括产品策略、营销策略、技术研发策略、管理策略等等。发展战略主要包含四个部分，分别是发展愿景、发展战略目标、业务战略以及智能战略。这四个部分相互作用，发展愿景和发展战略目标为企业的整体发展指引了方向，结合企业的发展能力情况明确了企业的具体发展目标。对于科技型企业而言，由于技术更迭速度非常快，科技型企业普遍面临着更大的竞争压力，需要从发展战略层面对企业整体发展情况进行统筹规划，明确企业的发展目标和发展愿景，避免企业陷入恶性竞争。特别是很多科技型企业都需要在技术研发方面进行大量的投入，如果在市场发展中陷入恶性竞争，甚至出现价格战的竞争现象，那么必然会极大的降低科技型企业利润空间，使得科技型企业难以在技术研发方面进行较好的投入，不利于科技型企业核心竞争力的提升，也不能实现良性发展。因而从这一角度来说，结合科技型企业的自身特点，应当在发展战略方面充分体现出科技型企业的实际发展需求，在市场营销策略方面实现差异化的竞争，避免陷入恶性价格战。并且还应当在发展战略的制定中，以提升企业核心竞争力为重要原则，能够在部分细分市场中获得相应的竞争优势，明确企业的发展方向，提升其发展质量。
2.1.2 科技型公司发展战略基本理论
科技型企业在发展战略方面也有着相应的理论支撑，一方面结合科技型企业的自身特点，在发展战略方面应当有所侧重，选择适当的发展战略，特别是对于竞争策略的选择应当符合科技型企业的发展需求，以较大的利润空间来支持技术研发方面的持续性投入。另一方面，科技型企业也是典型的知识经济类型企业，因而在发展战略方面也需要重点参照知识经济方面的相关理论，科技型企业发展战略方面的主要相关基本理论如下。
（1）竞争战略理论。上世纪 80 年年代麦克尔·波特教授提出了竞争战略理论，认为，替代品供应、产品供应者、新进入者、产业内部竞争者、客户的还价水平等五个方面的因素对于企业产生了竞争压力，并决定了投资是否能够收益或者收益的多少。[9]在竞争战略理论下，科技型企业为了获得相应的利润空间，就需要选择适当的竞争战略，能够在细分市场中获得相应的竞争优势。并且在科技型企业的市场竞争中，也有着一定的特点，例如竞争者所带来的压力更大，部分行业内会出现马太效应等等。科技型企业对于竞争战略的选择，应当充分体现出自身的行业特点，对竞争对手也应当有着全面的了解，进行明确的市场细分，选择相应的目标市场。竞争战略理论下看待科技型企业的发展战略，核心原则便是能够在部分细分市场中获得相应的竞争优势，避免陷入恶性价格竞争，确保科技型企业能够取得足够的利润空间支撑技术研发方面的投入，从而才能够实现良性发展。
科技型企业在发展战略方面也有着相应的理论支撑，一方面结合科技型企业的自身特点，在发展战略方面应当有所侧重，选择适当的发展战略，特别是对于竞争策略的选择应当符合科技型企业的发展需求，以较大的利润空间来支持技术研发方面的持续性投入。另一方面，科技型企业也是典型的知识经济类型企业，因而在发展战略方面也需要重点参照知识经济方面的相关理论，科技型企业发展战略方面的主要相关基本理论如下。
（1）竞争战略理论。上世纪 80 年年代麦克尔·波特教授提出了竞争战略理论，认为，替代品供应、产品供应者、新进入者、产业内部竞争者、客户的还价水平等五个方面的因素对于企业产生了竞争压力，并决定了投资是否能够收益或者收益的多少。[9]在竞争战略理论下，科技型企业为了获得相应的利润空间，就需要选择适当的竞争战略，能够在细分市场中获得相应的竞争优势。并且在科技型企业的市场竞争中，也有着一定的特点，例如竞争者所带来的压力更大，部分行业内会出现马太效应等等。科技型企业对于竞争战略的选择，应当充分体现出自身的行业特点，对竞争对手也应当有着全面的了解，进行明确的市场细分，选择相应的目标市场。竞争战略理论下看待科技型企业的发展战略，核心原则便是能够在部分细分市场中获得相应的竞争优势，避免陷入恶性价格竞争，确保科技型企业能够取得足够的利润空间支撑技术研发方面的投入，从而才能够实现良性发展。
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2.2 分析工具
2.2.1 波特五力模型
迈克尔·波特于 20 世纪 80 年代初提出了波特五力模型，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。[13]供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。#p#分页标题#e#
2.2.2 PEST 分析模型
PEST 是一种对企业宏观环境进行分析的模型，主要的分析方向是政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”PEST 要求高级管理层具备相关的能力及素养。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。[14]文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
2.2 分析工具
2.2.1 波特五力模型
迈克尔·波特于 20 世纪 80 年代初提出了波特五力模型，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。[13]供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。#p#分页标题#e#
2.2.2 PEST 分析模型
PEST 是一种对企业宏观环境进行分析的模型，主要的分析方向是政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”PEST 要求高级管理层具备相关的能力及素养。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。[14]文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
第 3 章 DC 科技股份有限公司发展现状分析 ........................ 11
3.1 DC 科技股份有限公司简介 ............................ 11
3.2 DC 科技股份有限公司发展历程 ........................... 11
3.3 DC 科技股份有限公司的组织结构 ........................... 11
第 4 章 DC 科技股份有限公司发展战略的选择、规划及目标 ........................... 21
4.1 SWOT 分析及战略选择 ......................... 21
4.1.1 SWOT 分析 ............................. 21
4.1.2 SWOT 战略选择 ..................... 23
第 5 章 DC 科技股份有限公司发展战略实施及保障 ........................... 26
5.1 发展战略定位调整 ............................... 26
5.1.1 科技创新为核心竞争力 .......................... 26
5.1.2 传统测绘地理信息业务转型 ............................... 26
第 5 章 DC 科技股份有限公司发展战略实施及保障
5.1 发展战略定位调整
5.1.1 科技创新为核心竞争力
以科技创新孵化测绘地理信息行业的新技术应用的产品作为市场竞争的核心竞争力，加大三维文物保护技术及支撑大数据的地理信息时空云平台等前沿科技的研发及创新，为智慧城市建设、智慧旅游、大数据应用等领域提供数据支撑和行业应用，符合当今相应市场的需求，发展潜力巨大。通过科技创新的新型产品可以迅速占领存在技术壁垒的目标市场，与科研机构、大学进行产学研合作提升行业话语权建设技术标准，迅速提升市场占有率，提升公司品牌知名度和行业影响力。
5.1.2 传统测绘地理信息业务转型
传统测绘业务模式在测绘地理信息行业竞争中已经不符合现代社会的发展，需要利用新技术的应用提升项目实施效率，缩短项目工期，节约成本，提高利润。例如:传统地形图测量需要大量人工进行外业信息采集，现需转变成利用无人机倾斜摄影进行地形图测量，并可通过软件自动生产三维地形图数据，增加与其他数据应用的深度合作。
5.1.1 科技创新为核心竞争力
以科技创新孵化测绘地理信息行业的新技术应用的产品作为市场竞争的核心竞争力，加大三维文物保护技术及支撑大数据的地理信息时空云平台等前沿科技的研发及创新，为智慧城市建设、智慧旅游、大数据应用等领域提供数据支撑和行业应用，符合当今相应市场的需求，发展潜力巨大。通过科技创新的新型产品可以迅速占领存在技术壁垒的目标市场，与科研机构、大学进行产学研合作提升行业话语权建设技术标准，迅速提升市场占有率，提升公司品牌知名度和行业影响力。
5.1.2 传统测绘地理信息业务转型
传统测绘业务模式在测绘地理信息行业竞争中已经不符合现代社会的发展，需要利用新技术的应用提升项目实施效率，缩短项目工期，节约成本，提高利润。例如:传统地形图测量需要大量人工进行外业信息采集，现需转变成利用无人机倾斜摄影进行地形图测量，并可通过软件自动生产三维地形图数据，增加与其他数据应用的深度合作。
业务模式上应从传统测绘业务慢慢淡出，转型测绘地理信息行业科技含量高的数据生产及数据应用领域，即“地理信息+”的互联网信息模式。
下一步主要业务市场服务范围：
服务国家战略：国情监测、多规合一、智慧中国、全球测绘、自然资源资产审计。
服务经济运行：北斗应用、车辆监控、物流快递、智能交通、物联网。
服务大众生活：位置服务(LBS)、智能楼宇、数字旅游、生活服务、车联网。
服务商业营销：线上到线下(O2O)、电子商务、地理围栏、网点分析。
服务行业应用：精准农业、数字水利、数字林业、环保 GIS、文物 GIS、地名管理。 服务社会管理：智慧城市、应急救援、风险管理、智慧社区、移动警务、数字城管。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
参考文献（略）
下一步主要业务市场服务范围：
服务国家战略：国情监测、多规合一、智慧中国、全球测绘、自然资源资产审计。
服务经济运行：北斗应用、车辆监控、物流快递、智能交通、物联网。
服务大众生活：位置服务(LBS)、智能楼宇、数字旅游、生活服务、车联网。
服务商业营销：线上到线下(O2O)、电子商务、地理围栏、网点分析。
服务行业应用：精准农业、数字水利、数字林业、环保 GIS、文物 GIS、地名管理。 服务社会管理：智慧城市、应急救援、风险管理、智慧社区、移动警务、数字城管。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
参考文献（略）
