第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着国家二胎政策的开放以及人民消费能力的不断提高，尤其 80 后 90 后年轻家长群体的不断扩大以及“4+2+1+1”的中国家庭形态，让“宝贝经济”成为朝阳产业。根据公众调查数据，目前，中国 12 岁以下儿童为 2.9 亿，消费支出占家庭总收入的 25％，年增长率超过 9％。
在电商和品牌同质化的影响下，许多购物中心已经升级和调整其业务组合，将儿童业务的比例提高 10-25％，其核心是提升客户体验消费。丰富的儿童乐园业态可以大量去化购物中心招商难的问题（从几百平米到上万平米），同时儿童是家庭出行的核心动力，儿童乐园具有连带消费、持续性强、停留时间长、易汇聚人气等特点，吸引大量的家庭消费人群，同时体验式以及多样化的儿童乐园增加了重游粘性，满足了消费发展需求。
儿童乐园在市场上已经过了萌芽发展期，有了更长足的发展，一方面表现在投资主体进入市场越来越多。比如以万达宝贝王为代表的开发商，以蜜芽为代表的母婴电商，以及其他自有品牌投资商都纷纷进入该行业，行业内形成了大大小小约 2000 个品牌，乐园的产品也由单一产品迈向综合多业态产品，如游艺娱乐，寓教于乐，家庭娱乐等综合功能，因此对乐园管理也提出了更高的要求。与此同时，国际化主题乐园迪士尼，乐高乐园等涌入中国市场，乐园的投资迎来新高潮。另外，随着行业消防政策的不断完善出台，早期有些乐园不符合行业规范需要进行调整，以及部分乐园自身涉及产品老化淘汰，而新连锁乐园面临同质化现象突出，到目前为止，乐园发展进入了一个新的时期。
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1.2 大航路乐园有限公司介绍
1.2.1 大航路企业介绍
大航路乐园有限公司的前身悠游堂（YuYuTo），成立于 2010 年 4 月，注册资金 7200 万元，致力于开办根植于购物中心等商业设施的儿童乐园，以孩子和家庭为客户目标，产品为室内主题乐园，游乐场，主题儿童街区、儿童商品零售等十几种细分产品及项目。提供与众不同的儿童娱乐体验场所, 满足当前消费者和商业房地产对儿童体验消费的需求。从初创，每年开店数及销售额均超过 100%和速度。截止 2016 年末，门店迅速开遍国内各大购物中心，覆盖全国 30 省 90布局近 300 家门店，年客流量突破 1000 万人次，直营店会员总数超过 100 万人，经营面积总计 14 万方，公司员工 1800 以上，成为当前业内影响力最大的代表性品牌。从 2014 年起业绩飞速发展，年营业额达到 4 个亿。2017 年保持行业最高市场份额，与迪士尼英语、迪士尼摄影、巧虎、小天才、金宝贝、瑞思英语、北京儿艺等国内外儿童行业各领域领导品牌的形成合作伙伴。与 CapitaLand、COFCO、华润、龙湖，深圳国投等连锁地产建立战略合作关系。大航路乐园品牌处于行业明星地位，从赢商大数据中心可知，2017 年标杆 Mall 儿童亲子“招商首选”名单里，大航路列居第一位，是各大场地运营方的首选品牌。
1.2.2 大航路商业模型及产品
1.2.1 大航路企业介绍
大航路乐园有限公司的前身悠游堂（YuYuTo），成立于 2010 年 4 月，注册资金 7200 万元，致力于开办根植于购物中心等商业设施的儿童乐园，以孩子和家庭为客户目标，产品为室内主题乐园，游乐场，主题儿童街区、儿童商品零售等十几种细分产品及项目。提供与众不同的儿童娱乐体验场所, 满足当前消费者和商业房地产对儿童体验消费的需求。从初创，每年开店数及销售额均超过 100%和速度。截止 2016 年末，门店迅速开遍国内各大购物中心，覆盖全国 30 省 90布局近 300 家门店，年客流量突破 1000 万人次，直营店会员总数超过 100 万人，经营面积总计 14 万方，公司员工 1800 以上，成为当前业内影响力最大的代表性品牌。从 2014 年起业绩飞速发展，年营业额达到 4 个亿。2017 年保持行业最高市场份额，与迪士尼英语、迪士尼摄影、巧虎、小天才、金宝贝、瑞思英语、北京儿艺等国内外儿童行业各领域领导品牌的形成合作伙伴。与 CapitaLand、COFCO、华润、龙湖，深圳国投等连锁地产建立战略合作关系。大航路乐园品牌处于行业明星地位，从赢商大数据中心可知，2017 年标杆 Mall 儿童亲子“招商首选”名单里，大航路列居第一位，是各大场地运营方的首选品牌。
1.2.2 大航路商业模型及产品
公司主要分为直营或加盟游乐场或主题乐园。前期定位为连锁室内游乐场及主题乐园的运营商（门店业务），向孩子和家长提供基于特定空间，设备，商品以及服务的亲子娱乐。并且通过创新和组合产品业态升级乐园，如在直营店里招商以儿童为服务对象的多种经营，如手工，烘焙，表演，餐饮，婴儿 spa 等服务，与合作商户进行分成。这一模式的优点是能够在终端消费者心中形成较强的品牌认知，并基于此,持续获得相关资源。随着儿童乐园市场外同业激烈竞争，公司开始尝试开发新的主题与 IP 系列主题乐园，在行业内成为标杆。随着购物中心的扩建对儿童业态从单一到复合业态的发展，另一方面基于游乐场及主题乐园属于 LBE（Location based Entertainment）行业，其特点是非标化（Location在空间维度上，Entertainment 是在时间维度上均要求各种变化），所以简单的复制无法保证门店的成功，并且门店数量的增加并不能带来边际成本的减少，规模效应难以实现。因此大航路开展 B2B 业务（面向企业服务），推出了管理输出的运营模式。
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第二章 企业战略管理理论综述
2.1 战略管理理论
2.1.1 战略管理理论定义
战略从古至今应用于军事，政治，经济多种领域，发展至今日为现代企业战略研究提供了丰富资源。企业战略是一个企业发展的灵魂，是企业成功航行的灯塔。当今全球经济的发展，互联网及科技带来的生活方式的改变，产品迭代更新速度增快，消费需求升级使得市场竞争加剧，从蓝海到红海的企业不断经历着生存和发展的考验。布莱克威尔战略管理百科全书词典被定义为“战略管理，包括战略决策和行动的制定以及实现公司目标的战略的实施”包括战略设计规划，战略实施，最后是战略控制与评估。[1]随着内部和外部环境的不断变化，战略管理是公司实现战略目标，制定战略决策，实施评估战略的一系列动态过程。
2.1.2 战略管理理论发展演进
20 世纪 50 年代，环境变化复杂对长远性、全局性的发展越来越重要，旨在提高组织效果，战略被重视。战略管理可以追溯到 20 世纪 60 年代。它经历了几个发展阶段。它最初是战略规划阶段的理论阶段。核心是企业根据业务环境分配资源20 世纪 70 年代是环境战略管理理论。主要核心是由于不可预测和不可知的因素而强调组织适应性。
20 世纪 80 年代是战略管理研究的繁荣发展时期。提出了竞争理论，强调行业是企业管理最直接的环境。每个行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。在此期间提出了著名的波特五力理论。波特提出了三个基本的竞争战略：成本领先战略，差异化战略和集中战略。这三种策略为企业战略理论和实践提供了基本的分析框架。
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第二章 企业战略管理理论综述
2.1 战略管理理论
2.1.1 战略管理理论定义
战略从古至今应用于军事，政治，经济多种领域，发展至今日为现代企业战略研究提供了丰富资源。企业战略是一个企业发展的灵魂，是企业成功航行的灯塔。当今全球经济的发展，互联网及科技带来的生活方式的改变，产品迭代更新速度增快，消费需求升级使得市场竞争加剧，从蓝海到红海的企业不断经历着生存和发展的考验。布莱克威尔战略管理百科全书词典被定义为“战略管理，包括战略决策和行动的制定以及实现公司目标的战略的实施”包括战略设计规划，战略实施，最后是战略控制与评估。[1]随着内部和外部环境的不断变化，战略管理是公司实现战略目标，制定战略决策，实施评估战略的一系列动态过程。
2.1.2 战略管理理论发展演进
20 世纪 50 年代，环境变化复杂对长远性、全局性的发展越来越重要，旨在提高组织效果，战略被重视。战略管理可以追溯到 20 世纪 60 年代。它经历了几个发展阶段。它最初是战略规划阶段的理论阶段。核心是企业根据业务环境分配资源20 世纪 70 年代是环境战略管理理论。主要核心是由于不可预测和不可知的因素而强调组织适应性。
20 世纪 80 年代是战略管理研究的繁荣发展时期。提出了竞争理论，强调行业是企业管理最直接的环境。每个行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。在此期间提出了著名的波特五力理论。波特提出了三个基本的竞争战略：成本领先战略，差异化战略和集中战略。这三种策略为企业战略理论和实践提供了基本的分析框架。
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2.2 战略管理研究方法
战略分析工具采用宏观环境（PEST）分析方法，Porter 五力模型，CPM 竞争态势矩阵进行行业分析，运用外部 EFE 因素评估矩阵，内部 IEF 因素评估矩阵和SWOT 矩阵工具进行战略选择，最后应用 QSPM 工具进行战略决策。本文采用的具体工具如下：
2.2.1 宏观环境分析法（PEST 模型）
宏观环境是指给企业带来机遇或威胁，直接或间接影响企业战略管理的社会力量。对宏观环境进行全面系统的分析，它在判断重要环境力量及其影响方面发挥着重要作用，可以有效预测企业的发展趋势。宏观环境分析的一个重要手段和措施是从政治法律环境，经济环境，社会文化环境四个方面全面分析环境变化对企业的影响。称为著名的 PEST 模型。
战略分析工具采用宏观环境（PEST）分析方法，Porter 五力模型，CPM 竞争态势矩阵进行行业分析，运用外部 EFE 因素评估矩阵，内部 IEF 因素评估矩阵和SWOT 矩阵工具进行战略选择，最后应用 QSPM 工具进行战略决策。本文采用的具体工具如下：
2.2.1 宏观环境分析法（PEST 模型）
宏观环境是指给企业带来机遇或威胁，直接或间接影响企业战略管理的社会力量。对宏观环境进行全面系统的分析，它在判断重要环境力量及其影响方面发挥着重要作用，可以有效预测企业的发展趋势。宏观环境分析的一个重要手段和措施是从政治法律环境，经济环境，社会文化环境四个方面全面分析环境变化对企业的影响。称为著名的 PEST 模型。
2.2.2 波特五力模型
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波特的五力竞争理论最初是由哈佛大学的迈克尔·波特教授提出。他认为企业主要受到五种竞争力量的影响，潜在进入者威胁，替代品的威胁，来自现有公司的竞争，买方的讨价还价能力以及供应商的讨价还价能力。波特五力竞争分析模型常用于行业环境分析。可以就企业在行业中的竞争格局情况，进行一定程度上评估，得出该企业在行业中的竞争格局与地位。[5]见图 2-4。
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3.1 大航路乐园有限公司外部环境分析................................... 14
3.1.1 政治环境分析 ............................................ 14
3.1.2 经济环境分析 ........................................ 15
第四章 大航路乐园有限公司内部战略环境分析 .............................. 31
4.1 大航路乐园有限公司内部资源环境分析.............................. 31
4.1.1 无形资源分析 .......................... 31
4.1.2 人力资源分析 ......................... 32
第五章 大航路乐园有限公司总体战略方案的制定与决策 .............. 41
5.1 公司战略目标体系的构成................................... 41
5.1.1 公司的使命 ..................................... 41
5.1.2 公司的愿景 .................................. 41
第六章 大航路乐园有限公司战略方案的实施与控制
6.1 战略实施计划与路径
6.1.1 战略计划
根据上述分析得出公司的总体战略为集约型增长战略，以下将进行公司的战略计划制定。基于游乐行业的迭代性 3-5 年为周期，为实现公司业务、资源、收益匹配与增长，公司将制定 3 年目标规划，分为三步走。#p#分页标题#e#
第一步，确定集约化增长型战略，首先需要将公司的资源进行集中化分配，从资金技术上进行聚拢分配。通过发挥品牌知明度吸引力与现有沉淀的多方资源优势，进行大航路现有乐园对接匹配的合作模式，采用合伙人或合作联营模式，将盈利门店承包给当地运营商运营。目是的减少管理半径过大、人员分散、运营成本，可以快速回收资金。将资金重心投入目标商业模式，集中优势资源、资金人力等逐步向资源整合集成商的业务模式进行过渡与积累。在此过程中不断根据市场的变化，不断调研市场，将优秀的产品内容通过打包，形成更具有技术壁垒的集成解决方案，匹配需要的投资方与运营商。用 1 年的时间，建立起大航路乐园分类资源库。
6.1.1 战略计划
根据上述分析得出公司的总体战略为集约型增长战略，以下将进行公司的战略计划制定。基于游乐行业的迭代性 3-5 年为周期，为实现公司业务、资源、收益匹配与增长，公司将制定 3 年目标规划，分为三步走。#p#分页标题#e#
第一步，确定集约化增长型战略，首先需要将公司的资源进行集中化分配，从资金技术上进行聚拢分配。通过发挥品牌知明度吸引力与现有沉淀的多方资源优势，进行大航路现有乐园对接匹配的合作模式，采用合伙人或合作联营模式，将盈利门店承包给当地运营商运营。目是的减少管理半径过大、人员分散、运营成本，可以快速回收资金。将资金重心投入目标商业模式，集中优势资源、资金人力等逐步向资源整合集成商的业务模式进行过渡与积累。在此过程中不断根据市场的变化，不断调研市场，将优秀的产品内容通过打包，形成更具有技术壁垒的集成解决方案，匹配需要的投资方与运营商。用 1 年的时间，建立起大航路乐园分类资源库。
第二步，集中资金开发优化系统平台工具，开展行业资源整合，业务拓展塑造企业核心竞争。将资源整合平台作为公司为目标客户服务的核心。该系统也是公司技术核心竞争力价值体现。按照公司内在技术、产品、经验上的优势以联营或合作、建立战略伙伴关系等方式进行整合，通过吸引用户入驻平台，及新业务模式推广来建立公司战略实施的落地。开始进行行业上下游供应与需求整合工作，明确场地方（LP）、内容方（CP）、运营商（SP）以业务结合点进行签约，形成上下业务链条。此阶段也是企业实施新战略的关键时期。
第三步，成为乐园行业首家线下及线上平台集成服务商。同时发挥企业多年积累的项目成功案例，团队经验及成本优势实现专业会员资源库、优秀案例库、人才培养库等综合的线上平台与线下双优服务。同时在此期间继续甄选、引进或研发几款乐园差异化产品，通过产品与服务实现公司利润新的增长，成为行业第一。
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第七章 结论与展望
7.1 结论
本文通过从宏观环境分析到目前乐园行业的现状与发展趋势，以及企业普遍所面临迭代快、同质化等严重的市场现状问题进行分析。从企业内部研究了大航路乐园管理公司所面临的危机与挑战，通过利用战略工具找到适合企业发展的战略方向，并为大航路乐园管理公司制定了适合自身特点的总体战略发展模式。通过战略体系明确了公司的使命、愿景、目标，同时根据企业现状制定了 3 年内三步走计划，来实现企业的可持续发展。在实施路径方面从产品方向、组织架构、到平台构建、业务管理模式分别对举措进行详细的阐述，与此同时，对管理体制就全面预算管理、三层组织架构的运用、平衡计分卡的全面实施提出了更高的建议与要求，从而保证战略的可执行性。综上所述，经过了市场直面的危机，企业管理者更加深刻的体会到战略为企业指明方向，厘清思路遵循外部宏观的发展规律、趋利避害挖掘企业的优势，可以说良好的战略是企业成败的关键，是企业可持续发展的指路明灯。
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第七章 结论与展望
7.1 结论
本文通过从宏观环境分析到目前乐园行业的现状与发展趋势，以及企业普遍所面临迭代快、同质化等严重的市场现状问题进行分析。从企业内部研究了大航路乐园管理公司所面临的危机与挑战，通过利用战略工具找到适合企业发展的战略方向，并为大航路乐园管理公司制定了适合自身特点的总体战略发展模式。通过战略体系明确了公司的使命、愿景、目标，同时根据企业现状制定了 3 年内三步走计划，来实现企业的可持续发展。在实施路径方面从产品方向、组织架构、到平台构建、业务管理模式分别对举措进行详细的阐述，与此同时，对管理体制就全面预算管理、三层组织架构的运用、平衡计分卡的全面实施提出了更高的建议与要求，从而保证战略的可执行性。综上所述，经过了市场直面的危机，企业管理者更加深刻的体会到战略为企业指明方向，厘清思路遵循外部宏观的发展规律、趋利避害挖掘企业的优势，可以说良好的战略是企业成败的关键，是企业可持续发展的指路明灯。
本文主旨表达了笔者自己在乐园行业里从业十年经验、理解乐园的非标化产品以及乐园规模不经济的特点，同时看到了许多盲目的追随投资者在不了解行业特性下的失败案例，因此选取行业最典型的代表案例在企业发展中遇到的瓶颈，期望能为其它企业或个人提供一定的参考建议。
参考文献（略）
