第一章 绪 论
1.1 研究背景
GJ 公司是由广州 GJ 有限公司与原广州市 GS 公路总公司两家公司联合重组，并吸收划拨的原广州市 GL 局下属的市 GL 开发公司、GL 工程公司、GY 实业公司等，于 2008年 8 月成立的国有独资公司，公司注册资本 57.81 亿元，总资产 400 多亿元，员工 3800多人，主要从事高速公路、城市快速路、机场、铁路、城际轨道等现代交通基础设施的投融资、建设和运营管理。GJ 公司目前全资或参股建成营运的收费道路有机场高速、广河高速、增从高速，北环高速、南沙港快速、西二环高速、东二环高速、北二环高速等，总通车里程约 400 公里；在建、拟建收费道路有新化快速路、广明高速公路广州段、大广高速（粤境段）、北三环高速、花莞高速，拟建里程约 330 公里，总投资约 500 亿元；集团持有 GD 机场管理集团公司 49%股份，持有广州 DL 机车有限公司 30%股权，并参与武广铁路、贵广铁路、南广铁路、南沙疏港铁路、广珠城际轨道交通等国家、省铁路重点建设项目的投资。在长期的建设和管理实践中，集团先后打造出被誉为“华南第一路”的机场高速公路、被誉为“华南第一桥“的珠江黄埔大桥以及新白云国际机场等大批国内享有盛名的大型交通基础设施精品工程。经过四年多的悉心经营，GJ 公司形成了项目投资、项目管理、营运管理、实业开发、施工管养、年票等六大业务板块，拥有 32 家下属企业，其中全资公司 20 家、控股公司 2 家、参股公司 10 家。GJ 作为广州市高快速路投资建设和营运管理的龙头企业，在广州市国有资产监督管理委员会的监管下，不仅要承担大量的社会责任，根据政府交通路网规划要求承建项目投资大、回收期长、效益较差的高快速公路的投资建设，还要实现国有资产的保值增值，保持企业经济效益的增长，公司面临越来越重的负债压力和盈利压力。
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1.2 文献综述
组织诊断一词在美国被称为“管理咨询”或“管理顾问”，在日本也被称为“经营诊断”或“能率指导”，而在我们中国则称之为“企业诊断”。所谓企业诊断就是诊断专家运用各种管理技术，彻底的检讨与检查企业的整体活动与业务进行，对企业经营的实际情进行分析、调查，从而发现在经营中可能存在的问题，进而有针对性地在企业的实际运作中，运用科学的方法，进行定分析，查明问题原因，提出改进建议方案，进而提出改善措施，从而提高企业的经济效率，谋求企业最合理有效经营，达到预期的企业目标的一门管理科学[1]。企业诊断是一门理论与实际相结合的，具有很强的操作性的应用学科。在企业管理中，企业组织是一个很重要部分，对企业组织的诊断也是一个十分重要的课题。自从工业革命以来，企业组织诊断在其本质上是亚当.斯密的对于劳动分工的具体体现，其主要核心是从组织的某一方面的构成着手，把企业的事物或任务分解成为最简单的而且又是最基本的单元[2]。19 世纪末到 20 世纪初期间，有新的变化出现在了企业组织之中。F.W.泰勒[3]的研究也让组织变得细化、工程化和科学化；同时在 20 世纪初时，亨利.福特[3]和 A.P.斯劳恩[3]等人成功的让美国一些企业由原来手工场式的车间或工厂慢慢向具有重叠组织结构的基于大量生产模具的现代企业转变[3]。自此之后，组织诊断问题也一直是企业家和工业界关注的但又同时又是他们不能良好解决的问题。一直到九十年代，美国工程院的院士李天和教授和他领导下的研究中心使用系统集成管理原理，再一次提出了企业设计问题以及企业设计基本原则，才使得这一问题在概念设计这一阶段得到较为完整的解答[2]。
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第二章 GJ 集团经营环境分析
2.1 企业管理现状与内部环境分析
GJ 集团的主营业务为高速公路投资、建设及经营管理，目前主要承接广东省内珠三角地区的高速公路的投资、建设及经营管理。集团目前全资或参股建成营运的高快速公路有机场高速、广（州）河（源）高速（广州段）、增（城）从（化）高速，北环高速、南沙港快速、西二环高速、东二环高速、北二环高速等，总通车里程约 400 公里；在建、拟建收费道路有新（洲）化（龙）快速路、广（州）（高）明高速公路广州段、大（庆）广（州）高速粤境段、北三环高速、花（都）（东）莞高速，拟建里程约 330公里，总投资约 500 亿元；持有广东省机场管理集团公司 49%股份，持有广州电力机车有限公司 30%股权，并参与武广铁路、贵广铁路、南广铁路、南沙疏港铁路、广珠城际轨道交通等国家、省铁路重点建设项目的投资。截至 2012 年底，公司资产总额为 443 亿元，负债总额 315 亿元，资产负债率为71.1%，2012 年度实现营业收入 23.8 亿元，净利润亏损 6.6 亿元。集团总部设办公室、投资发展部、总工室、工程计划部、建设管理部、资产经营部、人力资源部、财务部、监察审计部、法律事务部、工会办等十一个部门，其中办公室内设安保办、资产经营部内设路政所、财务部内设结算中心，总部现有员工 87 人。其中总工室、工程计划部、建设管理部作为集团对建设项目板块的业务管理和技术支持部门；资产经营部作为集团对营运管理板块业务归口管理部门，同时兼整个集团的资产管理、预算审核、经营业绩考核主管部门；其他部门全部作为职能部门，对各下属企业相应工作进行交叉管理。
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2.2 企业外部经营环境分析
2004 年～2006 年，国家、广东省及珠三角相继出台了高速公路网规划等一系列行业或与行业发展密切相关的发展规划，为高速公路行业的发展指明了方向，行业进入蓬勃发展阶段。根据广东省的高速公路规划和建设速度，预计到 2020 年将建成 7300 公里的高速公路[10]，省内高速路网基本趋于成熟。另一方面，为降低商品流通成本，减轻运输企业负担，自 2008 年开展全国收费公路清理，政府坚决撤销收费期满的收费项目、取消间距不符合规定的收费站（点）、纠正各种违规 收费行为，表明国家高速公路的行业政策正朝着“公益性”方向发展，预计未来国家将进一步加强对高速公路收费的管理。
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第三章 GJ 集团战略及管控诊断 ......25
3.1 企业调研 ...... 25
3.1.1 调研过程...... 25
3.1.2 调研情况...... 28
3.2 战略诊断 ...... 36
3.3 各业务板块组织诊断 .... 39
3.4 管理职能诊断 .... 48
3.5 本章小结 ...... 52
第四章 组织优化及管控提升思路....53
4.1 战略梳理 ...... 53
4.2 GJ 管控模式评估 ..... 56
4.3 各业务板块组织优化及管控提升思路 ...... 58
4.4 管理职能优化思路 ..... 64
4.5 组织优化及管控效益提升预期. ......... 65
4.6 本章小结...... 66
第四章 组织优化及管控提升思路
4.1 战略梳理
GJ 在履行使命的过程中存在双重的角色身份，一种是社会角色，承担政府在本地交通基础设施行业的投融资平台和建设主体；一种是市场角色，作为独立的市场主体，自负盈亏，靠企业自己发展壮大，必须进一步梳理和明确两者之间的关系。社会角色和市场角色并不天生冲突。（1）两种角色的目的都是为了更好的实现企业的使命，目标一致；（2）市场主体承担社会责任是市场本身的要求所在；（3）两种使命属性的不一致在于是否以盈利为根本目的，但这种不一致属性并非不能在一个组织内共存与融合，关键在于使之融合的驱动力是否足够并明确。社会角色的履行离不开市场角色的履行，市场角色的成功能更好地促进社会角色的成功；市场角色的失败将会严重影响社会角色的履行[37]。同时，市场角色服务于社会角色，当市场角色和社会角色发生资源冲突等矛盾时，适当牺牲市场角色的成功，以社会角色能否成功为最终衡量标准，组织不以盈利为最终目的。一般而言，在一个组织内两种角色都能成功
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结 论
GJ 集团作为广州市高快速路投资建设和营运管理的龙头企业，不仅要承担大量的社会责任，还要实现国有资产的保值增值、企业经济效益的增长责任，随着近几年地方政府投资任务的加重，投资项目逐步由建设期转入营运期，GJ 集团的持续发展能力面临重大考验。形势使然，GJ 集团决定先从企业组织内部提升管理效力，使企业战略方向明确、措施完善，逐步改善企业效益，本文首先介绍了组织诊断的相关理论，接着对 GJ 集团的现状和经营环境进行了分析，然后通过问卷调查、人员访谈、查阅企业资料等方式收集了相关数据资料。通过对收集数据的分析研究，针对 GJ 管理现状按照业务板块进行了问题诊断，得出公司战略及各业务板块存在的主要问题，并尝试运用企业管理、组织行为学、企业战略等知识，结合公司实际情况提出管理提升方案和组织优化建议。以高速公路投资建设和营运管理为主营业务的 GJ 集团，拥有项目投资、项目管理、营运管理、实业开发、施工管养、年票等六大业务板块共 32 家下属企业，但因为各下属企业原体制、归属管理单位、控股比例等不同，GJ 集团在制定了“十二五”战略规划后，却在企业管理中呈现出财务型管控和战略型管控混合的情况，存在资源浪费、效率低、决策慢、无人管或多头管理等组织问题和主业板块“外表繁荣、持续增亏”、主业板块和非主业板块发展不均衡等战略发展问题。#p#分页标题#e#
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参考文献（略）
