人力资源管理论文哪里有？本文构建的以胜任力模型为基础的客户经理培训体系，将应用于L银行D分行客户经理的培训实践，未来该领域的研究方向可以在基于胜任力模型的客户经理培训体系研究的基础上更深一步研究，进而建立起更深层次的评价模型，使整个培训体系更加完善，为商业银行建立起一个科学、合理的人才培养链条。
第1章绪论
1.2国内外研究现状
1.2.1人岗匹配相关研究
人岗匹配理论是伴随着现代科学管理理论诞生的，Taylor(1911)的主要贡献是指出了先进的岗位管理是根据每一个人的能力、经验和工作意愿匹配适当的岗位。并指出优秀的员工需要经过严格的筛选及有效的培训，使其具备岗位胜任力后才能有更好的工作表现[1]。国内关于培训方面的研究起步较晚，从初期简单对业务的研究，到目前已经发展到系统研究阶段，并且还在不断探究，McGehee(1961)首次提出了三层次分析法，从组织、任务、人员三方面入手，确定员工培训需求，为后续员工培训工作提供了有效的理论依据[2]。王鹏（1998）讲解和论述了员工培训需求，并对此进行了深入挖掘形成了理论基础，他指出培训需求评估在培训综合规划以及培训目标设定中有着积极的价值，此外还介绍了相关的技术手段，强调确定培训目标的重要性[3]。孙永波（2020）在实际工作中将工作目标与员工主动性行为之间的中介作用依赖于模糊性水平，即随着任务情景变得模糊，员工旨在改变自身、组织和情景的主动性行为也随之减少[4]。之后孙永波结合实际建立了工作重塑研究模型，说明三者之间的关系，丰富了员工培训工作中的员工主动性的研究。胡恩华（2023）研究了管理实践对员工职业成长的影响，指出在实际中员工面临职业成长内驱力不足的问题，可以将人力资源管理实践和工会实践结合，进而实现员工成长,为提升员工胜任力提供了一定的现实意义[5]。
第3章L银行D分行客户经理培训体系现状分析
3.1 L银行D分行概况
L银行D分行于1985年成立，2023年L银行D分行营业部完成网点转型升级工作，2024年省级工业和信息化厅与L银行D分行签署战略合作协议。荣获“银行业理财业务数字科技应用劳动技能竞赛”团体一等奖，D分行营业部荣获“先进基层党组织”“巾帼建功标兵岗”“青年文明号”“千佳示范单位”“消费者满意单位”等。
L银行D分行性质为传统商业银行，主营业务为人民币存款、贷款、结算；票据；代理发行金融债券、政府债券；代理收付款项及代理保险业务；保险箱业务；国际结算；外汇票据的承兑和贴现；结汇、售汇等。服务对象涵盖个人客户、企业客户、行政事业客户等。服务内容为个人客户提供储蓄、贷款、信用卡、理财等服务；为企业客户提供公司贷款、贸易融资、资金管理等服务；为行政事业客户提供代收代付、账户管理等服务。经营发展战略依托地方，在服务地方的基础上保持自身发展。
L银行D分行员工共5,508人，财务经营情况良好，财务收支平衡，为拓展市场，更使客户有更好的体验，办理业务更加方便快捷，分行目前已在市城区设立8家二级分行，在地区设立8家二级分行，180余家经营网点。
第5章L银行D分行客户经理胜任力模型构建
5.1胜任力模型构建的原则和思路
5.1.1胜任力模型构建原则
L银行D分行内部岗位繁多，每个岗位要求的能力不同，对于客户经理岗位而言，胜任力模型的构建有利于L银行D分行了解客户经理岗位所需能力，构建胜任力模型的目标是识别岗位胜任力要素，实施有效的培训，进而提升客户经理的岗位胜任力。对于不能适应客户经理岗位的员工，通过系统培训可以使其把握胜任力要素，胜任力模型的构建需要遵守一定原则，主要包括以下两点：
（1）战略一致性原则
L银行D分行在制定胜任力模型前，需要先了解客户经理岗位所需的能力水平以及银行整体的发展战略目标，客户经理团队成员作为银行核心岗位成员，要清楚知晓银行整体的授信策略和投资趋向，进而明确努力的方向，这样培训内容才能在实际中发挥作用。
（2）文化一致性原则
L银行D分行在确定胜任力指标前要先了解客户经理对分行的文化认同程度，确定客户经理岗位的需求内容时，不但要考虑客户经理的真实需求，还要考虑具体需求是否与银行文化导向相一致，这样才能行稳致远，为分行的营销发展打下坚实的壁垒。
（3）绩效一致性原则
L银行D分行在确定胜任力指标前还应考虑整体的绩效评定指标，培训的最终目的是培养在市场竞争中有竞争力的客户经理，能够完成分行整体的任务指标，提升分行绩效。
5.2行为事件访谈
5.2.1研究样
本选择研究样本的选择，主要是依据样本的职位范围和区域分布来确定，因为工作中与客户经理有过业务交集的同事了解客户经理平时的工作表现，所以在职位范围上选取了与客户经理岗位靠近的领导，包括银行基层网点负责人，二级行条线部门主任，以及分管客户经理的副行长等。区域分布方面主要考虑了不同地区的银行分支机构，因为不同地区的市场环境不同，客户群体和工作重点也存在差异，选取不同地区的领导能够提供具有地区特点的培训需求和建议。
样本的数量根据分行各部门的人数来确定，一般小型网点或部门选取1名领导，大一点的网点或部门选取2-3名领导，选定人员范围后询问部门具体情况，可以进一步筛选样本，L银行D分行共180余家经营网点，最终共选取45人进行访谈。
第7章结论与展望
7.2研究展望
本文构建的以胜任力模型为基础的客户经理培训体系，将应用于L银行D分行客户经理的培训实践，未来该领域的研究方向可以在基于胜任力模型的客户经理培训体系研究的基础上更深一步研究，进而建立起更深层次的评价模型，使整个培训体系更加完善，为商业银行建立起一个科学、合理的人才培养链条。
针对此方面的研究，未来会有更多的可能，一方面，银行技术更新迭代快，对人才储备的要求高，要求客户经理的能力水平也相应提高，另一方面，此类研究也为客户经理的职业发展路径提供方向，可以使L银行D分行员工认识到自身的不足并加以改进，希望有实践经验的客户经理能够帮助完善本文有关观点，为L银行D分行的长远发展献计献策。
参考文献（略）
