第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究的背景
区别于人为的经验管理方法，精细化管理理论是运用科学的方法和客观的数据对成本进行管理方法，因此要对项目实施当中的每一环节运用精细化和管理理论，其中科学的方法严谨的逻辑是精细化管理理论当中所要应用到的重要方法，除此之外，运用该种方法需要不断的对经验进行总结，并且梳理指标，研究更为高效的策略。因此运用精细化管理理论，要善于抓住重点找到核心内容，并且要坚持到底。尤其在当今房地产产业当中高周转低盈利的现状下，运用精细化管理理论来运作就显得尤为重要。这也是房地产行业向未来发展的必然趋势，因此要合理的土地资源进行利用，对于提升效率保证减少房地产市场泡沫具有重要的意义。与之前房地产暴利时代不同，国家政府加强了对房地产行业的相关管控，尤其是政府也加强了对土地市场的规划以整顿，除此之外，国家政府也采取了相关的金融政策，来制约房地产的暴利发展，政府采取了严厉的限购政策，提高了贷款的门槛，除此之外，也加强了长租公寓和保障性安居工程的投资建设力度[1]。因此现代的房地产开发已经摒弃了之前粗放式宽领域的开发。因此房地产开发商必须巧妙的利用财务杠杆，加强成本部的成本管理，合理的利用企业的资金。随着全球化的发展，许多境外的房地产开发商也涌入进来，使得国内的房地产竞争更为激烈，在土地的一级开发越来越难的今天，只有通过加强成本管理的力度才能获得更大的利润，如果企业内部的成本精细化管理力度不够，那么企业的话语权就会大打折扣。因此研究精细化管理，对于房地产企业增加利润，制定销售策略都有着重要的意义。
1.1.2 研究的意义1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究的背景
区别于人为的经验管理方法，精细化管理理论是运用科学的方法和客观的数据对成本进行管理方法，因此要对项目实施当中的每一环节运用精细化和管理理论，其中科学的方法严谨的逻辑是精细化管理理论当中所要应用到的重要方法，除此之外，运用该种方法需要不断的对经验进行总结，并且梳理指标，研究更为高效的策略。因此运用精细化管理理论，要善于抓住重点找到核心内容，并且要坚持到底。尤其在当今房地产产业当中高周转低盈利的现状下，运用精细化管理理论来运作就显得尤为重要。这也是房地产行业向未来发展的必然趋势，因此要合理的土地资源进行利用，对于提升效率保证减少房地产市场泡沫具有重要的意义。与之前房地产暴利时代不同，国家政府加强了对房地产行业的相关管控，尤其是政府也加强了对土地市场的规划以整顿，除此之外，国家政府也采取了相关的金融政策，来制约房地产的暴利发展，政府采取了严厉的限购政策，提高了贷款的门槛，除此之外，也加强了长租公寓和保障性安居工程的投资建设力度[1]。因此现代的房地产开发已经摒弃了之前粗放式宽领域的开发。因此房地产开发商必须巧妙的利用财务杠杆，加强成本部的成本管理，合理的利用企业的资金。随着全球化的发展，许多境外的房地产开发商也涌入进来，使得国内的房地产竞争更为激烈，在土地的一级开发越来越难的今天，只有通过加强成本管理的力度才能获得更大的利润，如果企业内部的成本精细化管理力度不够，那么企业的话语权就会大打折扣。因此研究精细化管理，对于房地产企业增加利润，制定销售策略都有着重要的意义。
理论意义：成本精细化管理的理论研究已广泛受到国内外学者的关注，并将其推广应用到诸多行业。论文以 Z 房地产公司为研究目标，将精细化思想融入其中，进一步研究了成本精细化管理体系在企业的应用，在一定程度上促进了成本精细化管理理论的发展和研究，希望可以为其他学者的研究提供借鉴。
现实意义：
（1）有效的控制风险是实现成本精细化管理的重要手段。房地产投资的风险主要表现在资金的安全性和最终收益的时限性，因此加强对前期投入资本的控制能力，能保证最终所获得的收益达到项目预期。
（2）获得更高的收益是成本精细化管理的主要目标之一，企业的经营的目的就是将利润最大化，而成本精细化管理就可以直接的达到这样的目的，特别是在市场竞争尤为激烈的今天，成本控制就显得尤为重要。
（3）提高企业的成本精细化管理的程度有利于提高企业在行业当中的市场竞争力,特别是在产品和质量很难有较大差距的今天,有效的降低成本是控制利润的最有效的方式，这需要企业不断提升自己的成本管理才能够实现。
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1.2 国内外研究现状
近几年，随着企业成本管理的发展和相关研究的增加，成本管理理念逐渐形成并发展起来。19 世纪上半叶，有关制造成本的最早记录是马萨诸塞洲沃尔滋的波士顿制造公司在新英格兰的多步骤棉纺织企业对于成本的记录。波士顿制造公司早年的记录中就应用了一套非常复杂的成本管理方式。成本管理系统从此被广泛接受，并应用到实际生产中[3]。
美国学者查尔斯·T·亨格瑞将成本管理定为“经理人员为满足顾客要求，同时又持续的降低和控制成本的行为”。而 J.Alan Stacklin 和 Naperville 提出管理直接材料成本的程序；成本管理信息的搜集；和成本相关的财务信息；需求与采购信息；数据与信息的分析；比较目标成本和价格等，用来计算可以节省的成本。Lisa M.Ellrama 和 Linda L.Stanleyb 将供应链、制造与产品系统化管理思想纳入到企业成本管理里，同时把它和传统成本管理思想结合，并通过案例实证研究，证明通过这种方式可以给企业创造出更高的效益。
近几年，随着企业成本管理的发展和相关研究的增加，成本管理理念逐渐形成并发展起来。19 世纪上半叶，有关制造成本的最早记录是马萨诸塞洲沃尔滋的波士顿制造公司在新英格兰的多步骤棉纺织企业对于成本的记录。波士顿制造公司早年的记录中就应用了一套非常复杂的成本管理方式。成本管理系统从此被广泛接受，并应用到实际生产中[3]。
美国学者查尔斯·T·亨格瑞将成本管理定为“经理人员为满足顾客要求，同时又持续的降低和控制成本的行为”。而 J.Alan Stacklin 和 Naperville 提出管理直接材料成本的程序；成本管理信息的搜集；和成本相关的财务信息；需求与采购信息；数据与信息的分析；比较目标成本和价格等，用来计算可以节省的成本。Lisa M.Ellrama 和 Linda L.Stanleyb 将供应链、制造与产品系统化管理思想纳入到企业成本管理里，同时把它和传统成本管理思想结合，并通过案例实证研究，证明通过这种方式可以给企业创造出更高的效益。
(1)成本管理体系研究现状
国内外研究学者也有诸多关于成本管理体系的研究成果。Kaiser 提出只有把成本管理体系、标准化成本管理纳入业务流程中，才可建立单品种图书管理体系，该体系以财务为核心，以信息化为主要方式。胡秀芬认为市场化精细管理能根本上节约和控制成本，不仅让濒临资源枯竭的矿井获得重生，而且对于煤矿企业走出传统管理模式也是很有借鉴意义的一种探索和实践[5]。Sinha 以供应链作为思想主导，以财务管理设为核心，建立了企业经营过程中涉及到的人、财、物、产、销、供一体化的信息服务平台，有效支撑了企业精细化管理[6]。Fredrich从煤炭企业成本管理现状分析入手，说明煤炭企业实施成本精细化管理的必需性，讨论了关于煤炭企业成本精细化管理的策略和方法，并针对有关具体说明了目标成本管理与内部市场机制重要结合要素[7]。刘小兵和王亚军两人探讨出一种结合综合集成思想的成本管理模式，以某个具体的钢铁企业为实例，以三层结构为理论基础，通过实例验证了该模式的可行性。李晓东将战略成本管理分为基本方法和具体方法，其中基本方法包括价值链分析法、成本动因分析法、产品生命周期成本法，具体方法包括全面质量管理、目标成本法和作业成本法，并将战略成本方法进行了一定的整合[8]。这种划分方法实质上是构建了一个包含理念层和操作层在内的二维的成本管理方法体系，这种方法确实是构建方法体系的一个好思路，但是这种体系依旧有需要改进的地方：基本方法之间、具体方法之间以及基本方法和具体方法之间缺少嵌入性，而且也没有妥善解决方法间的衔接问题。韩萌通过研究成本合作机制和跨组织成本约束机制，以一个将精益供应链作为核心的企业为例，建立了一个框架，该框架基于跨组织战略成本管理体系。韩萌这种以供应链、产品生命周期为理论基础构建成本管理体系的方法非常值得借鉴，该方法对于优化供应链中各企业的成本管理与控制非常有帮助。然而，该方法体系仅把供应链作为成本管理方法研究的侧重点，具有局限性。因为供应链只是整个企业成本管理方法体系中的一小部分，成本管理还需考虑与企业内部成本、客户成本乃至社会成本等相关管理方法[9]。
第三章 Z 房地产公司成本管理现状 ............................. 14国内外研究学者也有诸多关于成本管理体系的研究成果。Kaiser 提出只有把成本管理体系、标准化成本管理纳入业务流程中，才可建立单品种图书管理体系，该体系以财务为核心，以信息化为主要方式。胡秀芬认为市场化精细管理能根本上节约和控制成本，不仅让濒临资源枯竭的矿井获得重生，而且对于煤矿企业走出传统管理模式也是很有借鉴意义的一种探索和实践[5]。Sinha 以供应链作为思想主导，以财务管理设为核心，建立了企业经营过程中涉及到的人、财、物、产、销、供一体化的信息服务平台，有效支撑了企业精细化管理[6]。Fredrich从煤炭企业成本管理现状分析入手，说明煤炭企业实施成本精细化管理的必需性，讨论了关于煤炭企业成本精细化管理的策略和方法，并针对有关具体说明了目标成本管理与内部市场机制重要结合要素[7]。刘小兵和王亚军两人探讨出一种结合综合集成思想的成本管理模式，以某个具体的钢铁企业为实例，以三层结构为理论基础，通过实例验证了该模式的可行性。李晓东将战略成本管理分为基本方法和具体方法，其中基本方法包括价值链分析法、成本动因分析法、产品生命周期成本法，具体方法包括全面质量管理、目标成本法和作业成本法，并将战略成本方法进行了一定的整合[8]。这种划分方法实质上是构建了一个包含理念层和操作层在内的二维的成本管理方法体系，这种方法确实是构建方法体系的一个好思路，但是这种体系依旧有需要改进的地方：基本方法之间、具体方法之间以及基本方法和具体方法之间缺少嵌入性，而且也没有妥善解决方法间的衔接问题。韩萌通过研究成本合作机制和跨组织成本约束机制，以一个将精益供应链作为核心的企业为例，建立了一个框架，该框架基于跨组织战略成本管理体系。韩萌这种以供应链、产品生命周期为理论基础构建成本管理体系的方法非常值得借鉴，该方法对于优化供应链中各企业的成本管理与控制非常有帮助。然而，该方法体系仅把供应链作为成本管理方法研究的侧重点，具有局限性。因为供应链只是整个企业成本管理方法体系中的一小部分，成本管理还需考虑与企业内部成本、客户成本乃至社会成本等相关管理方法[9]。
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第一，经济原则是成本控制的根本原则，也就是说所推行的成本控制所产生的成本，应当低于因缺少控制而丧失的收益。第二，因地制宜原则，企业内部的各部门都有差异性，不能照搬其他部门的成本管理。第三，全员参与原则，企业内部的各个员工都有参与成本管理的义务和责任。第四，领导推动原则，企业内部要形成自上而下，由高到低的成本控制模式，要从企业的高层管理者入手来推动。
2.1.2 精细化管理理论
当前经过许多公司的科学实践与理论推导，精细化管理理论已经形成了一整套科学的管理体系和流程，在许多企业当中都得到了有效的推动和应用，以此完成了企业内部各个部门的有效运转。精细化管理理论实际上就是摒弃了人为的粗放型的管理方法，取而代之的是科学的，注重细节的，用客观数据来反映的成本管理，这是一种更为先进精确的成本管理模式，也是当前成本管理发展的必然趋势[24]。因此寻找这种方法，就需要不断的发现问题，解决问题，收集客观数据经验并且研究更加高效的策略来应对，运用这种方法，要善于抓住重点，解决主要矛盾，只有这样才能保证企业运营的有条不紊，对企业自身的战略方针有更好的把控，使得企业能够在激烈的市场竞争环境当中处于优势位置。#p#分页标题#e#
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2.2 房地产公司成本管理的基本特征
实际价格计算和实际的消耗量是房地产成本的两个主要构成方式，以开发商生产的产品为主要的对象，主要包括了开发成本和开发费用。一般来说，具体的工程成本都是由实际的工程特点所决定的，不同的工程所需要的开发成本和费用有很大的不同，房地产公司成本管理具有以下几点特征：
（1）房地产成本的大额性
与其他简单的商品不同，房地产的开发涉及到运营、成本、外联、工程等方面，涉及范围广，投资数额巨大，动辄数几百亿，甚至上千亿。因此如果不在前期对项目的成本管理进行控制，就很难获得较高的利润。
（2）房地产成本的个别性、差异性
房地产商开发的每一个楼盘都有不同，涉及到土建、安装、精装、景观等方面，所以不同的工程具有实体的差异性和广泛性，并且工程项目处在不同的地区，所获得的利润也有不同[31]。
（3）房地产成本的动态性
房地产开发是有一套完整的流程，并且从项目报建到项目竣工需要很长的一段时间，受到许多不可控因素的影响[32]。比方说材料价格的波动，工资标准的调整、利率的上涨，设计的变更都一定会导致成本的变动。所以说房地产的成本在项目的运营当中处于动态的不确定状态，直到竣工结转完成之后才能确定项目最终的成本。
（4）房地产成本的层次性
房地产成本的层次性取决于工程的层次性，一个地产建设项目往往含有多个能够发挥独立设计效能的单项工程（毛坯房、精装房、经济适用房、廉租房、酒店式公寓等）组成[33]。因此在房地产的成本当中主要表现为两个层次，一个是单项工程的总成本，另一个是建设项目的总成本，而各个项目的成本都包含着对应的开发成本和费用。所以说房地产当中所体现的成本层次性是十分突出的。
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第二章 房地产成本精细化管理的理论基础
2.1 相关管理理论
2.1.1 成本管理理论
2.1.1.1 成本管理内容
成本管理是指企业有组织、有系统的进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等系统的成本工作，在保证产品质量的前提下，降低成本，以较少的耗费取得较多的成果。成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的管理活动。随着竞争环境的变化，企业处在竞争更加深层次，更全面的环境中，要想获取战略上的成本优势，必须在成本管理中注入战略思想及全局思想。所以在新的竞争环境中，我们可以将成本管理的定义拓展为，企业为实现预定的战略目标对企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本限制在目标范围之内的管理活动。管理的范围包括企业内部及上下游关联企业的价值链。
2.1.1.2 成本管理原则2.1 相关管理理论
2.1.1 成本管理理论
2.1.1.1 成本管理内容
成本管理是指企业有组织、有系统的进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等系统的成本工作，在保证产品质量的前提下，降低成本，以较少的耗费取得较多的成果。成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的管理活动。随着竞争环境的变化，企业处在竞争更加深层次，更全面的环境中，要想获取战略上的成本优势，必须在成本管理中注入战略思想及全局思想。所以在新的竞争环境中，我们可以将成本管理的定义拓展为，企业为实现预定的战略目标对企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本限制在目标范围之内的管理活动。管理的范围包括企业内部及上下游关联企业的价值链。
第一，经济原则是成本控制的根本原则，也就是说所推行的成本控制所产生的成本，应当低于因缺少控制而丧失的收益。第二，因地制宜原则，企业内部的各部门都有差异性，不能照搬其他部门的成本管理。第三，全员参与原则，企业内部的各个员工都有参与成本管理的义务和责任。第四，领导推动原则，企业内部要形成自上而下，由高到低的成本控制模式，要从企业的高层管理者入手来推动。
2.1.2 精细化管理理论
当前经过许多公司的科学实践与理论推导，精细化管理理论已经形成了一整套科学的管理体系和流程，在许多企业当中都得到了有效的推动和应用，以此完成了企业内部各个部门的有效运转。精细化管理理论实际上就是摒弃了人为的粗放型的管理方法，取而代之的是科学的，注重细节的，用客观数据来反映的成本管理，这是一种更为先进精确的成本管理模式，也是当前成本管理发展的必然趋势[24]。因此寻找这种方法，就需要不断的发现问题，解决问题，收集客观数据经验并且研究更加高效的策略来应对，运用这种方法，要善于抓住重点，解决主要矛盾，只有这样才能保证企业运营的有条不紊，对企业自身的战略方针有更好的把控，使得企业能够在激烈的市场竞争环境当中处于优势位置。#p#分页标题#e#
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2.2 房地产公司成本管理的基本特征
实际价格计算和实际的消耗量是房地产成本的两个主要构成方式，以开发商生产的产品为主要的对象，主要包括了开发成本和开发费用。一般来说，具体的工程成本都是由实际的工程特点所决定的，不同的工程所需要的开发成本和费用有很大的不同，房地产公司成本管理具有以下几点特征：
（1）房地产成本的大额性
与其他简单的商品不同，房地产的开发涉及到运营、成本、外联、工程等方面，涉及范围广，投资数额巨大，动辄数几百亿，甚至上千亿。因此如果不在前期对项目的成本管理进行控制，就很难获得较高的利润。
（2）房地产成本的个别性、差异性
房地产商开发的每一个楼盘都有不同，涉及到土建、安装、精装、景观等方面，所以不同的工程具有实体的差异性和广泛性，并且工程项目处在不同的地区，所获得的利润也有不同[31]。
（3）房地产成本的动态性
房地产开发是有一套完整的流程，并且从项目报建到项目竣工需要很长的一段时间，受到许多不可控因素的影响[32]。比方说材料价格的波动，工资标准的调整、利率的上涨，设计的变更都一定会导致成本的变动。所以说房地产的成本在项目的运营当中处于动态的不确定状态，直到竣工结转完成之后才能确定项目最终的成本。
（4）房地产成本的层次性
房地产成本的层次性取决于工程的层次性，一个地产建设项目往往含有多个能够发挥独立设计效能的单项工程（毛坯房、精装房、经济适用房、廉租房、酒店式公寓等）组成[33]。因此在房地产的成本当中主要表现为两个层次，一个是单项工程的总成本，另一个是建设项目的总成本，而各个项目的成本都包含着对应的开发成本和费用。所以说房地产当中所体现的成本层次性是十分突出的。
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3.1 Z 房地产公司简介 ..................................... 14
3.2 Z 房地产公司成本管理现状 ...................... 14
第四章 Z 房地产公司成本精细化管理方案的设计 ................................. 29
4.1 Z 房地产公司成本精细化管理方案设计的目标 .......................... 29
4.2 Z 房地产公司成本精细化管理方案的设计原则 .................... 29
第五章 Z 房地产公司成本精细化管理方案的实施保障措施 .......................... 43
5.1 人力资源保障................................... 43
5.1.1 引进专业创新人才................................ 43
5.1.2 提高成本管理人员业务素质和管理技能....................... 43
第五章 Z 房地产公司成本精细化管理方案的实施保障措施
5.1 人力资源保障
5.1.1 引进专业创新人才
人才是技术创新的源泉，Z 房地产公司应建立以人为本的人才机制，将那些既具有战略眼光、创新胆识，又有一技之长和敬业精神的企业管理人员和研发人员作为企业生存与发展的主力军。熊彼特认为，技术创新关键在于企业家本身，创新是企业家的行为，企业家是创新的主体。企业家敏锐的目光、果断的决策与高效的组织是每一项创新出现不可或缺的条件。经营者既直接参与进了创新，同时也承担了由此带来的风险，其知识素质、价值观念对企业的创新行为有着决定性的影响。因此，不但要对经营者进行有效的物质激励，更重要的是提高他们自身的素质，培养其创新精神。但鉴于资金问题，Z 房地产公司在原始的创业阶段，不具备高薪聘请专业的人员来做成本精细化管理，很大一部分在于自己人员的培养，企业必须在公司内部形成一整套的人才培养、使用、晋升、评价和激励机制，以此来激发他们的工作热情，提高他们的创新能力。所以 Z 房地产公司必须提高人力资源储备，提升企业的竞争力。
5.1 人力资源保障
5.1.1 引进专业创新人才
人才是技术创新的源泉，Z 房地产公司应建立以人为本的人才机制，将那些既具有战略眼光、创新胆识，又有一技之长和敬业精神的企业管理人员和研发人员作为企业生存与发展的主力军。熊彼特认为，技术创新关键在于企业家本身，创新是企业家的行为，企业家是创新的主体。企业家敏锐的目光、果断的决策与高效的组织是每一项创新出现不可或缺的条件。经营者既直接参与进了创新，同时也承担了由此带来的风险，其知识素质、价值观念对企业的创新行为有着决定性的影响。因此，不但要对经营者进行有效的物质激励，更重要的是提高他们自身的素质，培养其创新精神。但鉴于资金问题，Z 房地产公司在原始的创业阶段，不具备高薪聘请专业的人员来做成本精细化管理，很大一部分在于自己人员的培养，企业必须在公司内部形成一整套的人才培养、使用、晋升、评价和激励机制，以此来激发他们的工作热情，提高他们的创新能力。所以 Z 房地产公司必须提高人力资源储备，提升企业的竞争力。
5.1.2 提高成本管理人员业务素质和管理技能
提高企业的成本精细化管理水平，从根本上说就是提高进行管理员工的专业素质，要根据员工所体现的业务能力和专业素养决定是否留任，并且企业要加大对员工的培训力度用现代化的成本管理理念，对员工进行培训，开拓他们的创新思维和开创型管理思维，并且在企业内部普及精细化成本管理的理念。这个理念并不是由单一某个部门来完成的，应该在企业内部所有部门都培养他们成本精细化管理的理念，是一个全局性，系统性的工程。然而通过笔者的调研当中可以发现许多企业并没有培养员工的精细化管理意识，许多置身于企业管理层面的领导者都没有成本精细化管理的意识，这就导致了企业的精细化管理水平普遍偏低，因此企业应当开展从上到下，从局部到全局的培训，增强内部员工的学习意识和对成本管理的重视程度，把对成本精细化管理摆在一个重要的位置。
提高企业的成本精细化管理水平，从根本上说就是提高进行管理员工的专业素质，要根据员工所体现的业务能力和专业素养决定是否留任，并且企业要加大对员工的培训力度用现代化的成本管理理念，对员工进行培训，开拓他们的创新思维和开创型管理思维，并且在企业内部普及精细化成本管理的理念。这个理念并不是由单一某个部门来完成的，应该在企业内部所有部门都培养他们成本精细化管理的理念，是一个全局性，系统性的工程。然而通过笔者的调研当中可以发现许多企业并没有培养员工的精细化管理意识，许多置身于企业管理层面的领导者都没有成本精细化管理的意识，这就导致了企业的精细化管理水平普遍偏低，因此企业应当开展从上到下，从局部到全局的培训，增强内部员工的学习意识和对成本管理的重视程度，把对成本精细化管理摆在一个重要的位置。
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第六章 结论和展望
6.1 结论
成本精细化管理是许多企业长期经验总结之后的科学管理方法，通过了精细化，标准化和规范化的管理手段来对成本进行控制，进一步提升了企业的利润。本文首先介绍了成本精细化管理的相关理论和国内外的研究，并且以 Z 房地产公司为例，分析了该公司在成本精细化管理控制当中存在的问题,并且提出了建议和解决措施。
本文为 Z 房地产公司提出了更为合理科学的成本核算体系，土地费用和园林工程费用，按照销售金额进行分摊，提高在施工图设计阶段的成本优化，合约规划以及在整个项目运转过程当中的成本管理。对于建筑材料价格上涨的风险管理进行建议。其中，作者的一些建议在实际的工程运营当中已经得到了实践，具有良好的控制效果。
第六章 结论和展望
6.1 结论
成本精细化管理是许多企业长期经验总结之后的科学管理方法，通过了精细化，标准化和规范化的管理手段来对成本进行控制，进一步提升了企业的利润。本文首先介绍了成本精细化管理的相关理论和国内外的研究，并且以 Z 房地产公司为例，分析了该公司在成本精细化管理控制当中存在的问题,并且提出了建议和解决措施。
本文为 Z 房地产公司提出了更为合理科学的成本核算体系，土地费用和园林工程费用，按照销售金额进行分摊，提高在施工图设计阶段的成本优化，合约规划以及在整个项目运转过程当中的成本管理。对于建筑材料价格上涨的风险管理进行建议。其中，作者的一些建议在实际的工程运营当中已经得到了实践，具有良好的控制效果。
为了保障精细化管理能够在该公司得到落实,应当进一步的提出相应的管控方式。首先要在组织结构层面不断完善成本管理的体系，从横向和纵向两个维度进行高度整合。其次，在人员配备方面应当对成本管理人员进行相应的培训，提高责任部门的业务水平。最后要将全责制度落实到各个岗位，责任到人。
最后，由于房地产领域各个部门并没有普遍的规律，因此要从实际情况出发，不断的在实践当中进行探索，找到适合自身发展的成本精细化管理模式，并且按照市场的发展不断进行调整，为自己所用。
最后，由于房地产领域各个部门并没有普遍的规律，因此要从实际情况出发，不断的在实践当中进行探索，找到适合自身发展的成本精细化管理模式，并且按照市场的发展不断进行调整，为自己所用。
由于个人能力水平以及对于成本理论的理解运用、实践研究等方面能力有限，本文还存在很多不足：一是对于 Z 房地产公司的成本管理的精细化研究还是不够深入，不够全面，依然存在很多需要完善的地方。虽然尽可能的搜集最新数据和相关数据，但仍然有部分问题没有完全的反映出来；二是方案是基于理论设计的，但是执行还是要人去执行，本文更偏重成本管理体系的完善，由于篇幅有限没有过多的考虑员工的执行问题。
参考文献（略）
参考文献（略）
