第一部分 案例正文
文莱 S 石油公司企业概况
荷兰皇家 S 石油公司作为世界 500 强之一，创立于 1890 年，迄今已成长为全球最大的石油勘探和生产企业之一，在全球 50 多个国家拥有合资公司从事石油勘探和生产活动，拥有最先进的石油及天然气勘探与生产技术。 文莱 S 石油公司是一家由文莱苏丹王政府和 S 石油集团公司组成的合资企业，是文莱主要的石油和天然气生产公司，由文莱政府与 S 石油公司平等持股。文莱 S 石油公司是全球第四大液化天然气生产商，同时也是东南亚地区第三大天然气生产商。在文莱，该石油公司是除了文莱政府之外最大的雇主。该公司的炼油厂有每天 1 万桶的蒸馏能力（1600 立方米/天），这满足了文莱国内大多数石油产品的需求。文莱 S 石油公司主要是在文莱的陆地和海上进行原油和天然气的勘探及生产。每天文莱 S 石油公司提供相当于 35 万桶石油和天然气给日本、韩国、印度尼西亚、澳大利亚和其他国家，经营着陆地和海上并存的广泛而复杂的油气设施，拥有超过 200 个海上生产平台，生产管线长达 5000 公里，在超过800 多口井的 4500 个油气藏进行生产。 共有 3500 名本地和外方员工以及另外 8000 名承包商员工支撑着这些大规模的业务，其中大部分承包商服务由文莱本地油田服务公司提供。在过去的几十年中，虽然商业气候及石油天然气行业自身都发生了很大变化，但文莱 S 石油公司继续通过开发和利用世界上最先进的技术，在行业中保持领先地位。正是由于这种敏捷性，直到今天文莱 S 石油公司依然是文莱重要的经济支柱。它生产约占文莱总产量 90%的石油和天然气，占该国国内生产总值的一半，由此可见石油天然气工业对于文莱的经济发展来说是必不可少的组成部分。
..........
文莱 S 石油公司的愿景
文莱 S 石油公司钻井部的组织架构如图 1 所示。按部门功能划分，钻井部总经理下辖7 个分部，分别为资产部、完井部、钻井部、安全部、计划部、财务部和人力资源部。钻井部根据作业区域划分，下设陆地作业部和海上作业部。陆地共有两个钻机，分别是 T203钻机和 Flux 钻机。海上共有四个钻井平台，分别是 Marsek Completer 平台、West Castor平台、SKD Pelaut 平台和 DD8 平台。每个陆地钻机或海上平台除了在陆地办公室配备一位钻井总监（全面负责协调各钻机/平台的计划和生产工作），在现场还配备一位现场钻井监督（全面负责钻机或平台的现场生产各项工作）。夜班钻井监督、现场工程师以及后勤则协助现场钻井监督进行生产。 海上钻井平台有两个主要沟通环节，一是办公室工程师与资产部保持紧密联系，根据资产部提供信息做出钻井设计。二是办公室工程师与现场钻井监督进行沟通，办公室工程师要将钻井设计清晰明了地与现场钻井监督进行交流，现场钻井监督将根据钻井设计写出日常工作指令，交由钻井承包商与第三方服务公司执行。在石油钻井作业中，虽然钻井部与资产部属同一公司，但钻井部依然要将资产部视为客户，对资产部负责。在钻井作业前，钻井部与资产部要通力合作，共同制定出作业周期及预算；在实际钻井作业中，钻井部也要与资产部保持及时沟通，准确报告生产进度与成本消耗情况，同时根据资产部的要求进行相关调整，若资产部有其它附加测井要求则要及时重新预算及追加工期。
...........
第二部分 案例分析
1 绪论
2014 年 6 月，布伦特国际原油价格约 110 美金/桶。随着乌克兰危机的加大，国际油价进入下跌通道。石油输出国组织（下简称为 OPEC）和俄罗斯等主要产油国非但没有减产来稳定油价，反而是增加产量以占据市场份额。 从 2014 年 6 月开始，油价更呈现断崖式下跌。截止 2016 年 2 月，国际油价仅勉强维持在 30-40 美金/桶左右，与 2013 年末相比，下跌约 70%。由于油价暴跌，市场惨淡，并且没有看到明显的转折迹象，各大石油公司纷纷缩减投资，并想方设法降低作业成本，力争在本次油价下行中度过难关。 对于文莱 S 石油公司而言，该国 95%以上的石油和天然气产量是 S 石油公司来完成。其国内生产总值 40%依靠石油和天然气工业，这一数值占该国出口额的 90%[4]。在当前的油价环境中，如果不能保持良好安全记录、有效降低成本、提高作业效率，则很有可能被停止作业，造成钻机与人员闲置，给公司及员工个人带来损失。 就单个现代化海上钻井平台而言，日均正常作业成本在 30-50 万美金之间，特殊作业成本更高，平均每小时作业成本高达 1.2-2.1 万美金之间。目前现场钻井监督所在的 West Castor 钻井平台仍然存在事故率偏高，停工时间大于 10%，作业周期及成本超过预算的情况。相比其他兄弟平台，West Castor 平台在下套管速度、钻具组合时间等方面业绩落后。 当前的石油工业环境要求找到更好的方法来达到相同或更好的目标，帮助企业提高盈利和降低成本。在严峻的行业环境中，应用现场管理来提高竞争力对于公司和个人都刻不容缓。
...........
2 现场管理理论概述
现场管理指在生产现场，根据生产目标，利用先进科学的管理思想、标准、方法、手段，对生产过程中的人（包括操作者和管理者）、机（包括设备、装备等）、料（包括零部件、原材料和辅助材料等）、法（包括规制制度、操作方法等）、环（环境）、信（包括现场记录的各类原始数据等）等几大要素进行优化配置，采取科学合理的计划、组织、协调、控制与检测，使生产现场形成有机体系且进入与保持良好的运作状态，进而实现安全、低耗、高效、优质的生产目的[5]。现场管理是企业对生产现场进行的一系列综合管理，也是企业内部管理的重要基础和各个工序环节能够高效运作的保障。生产现场则是员工进行生产活动的地点，现场管理水平的高低将直接影响到物料消耗、设备利用、生产周期、员工士气、生产效率和经济效益等等。现场管理是其它各项专业管理实施的基石，现场管理水平的高低将直接影响各种生产要素转化为实际生产力的效率高低。积极有效的现场活动能带来直接经济效益，而员工的思想动态、生产过程中出现的问题等第一手信息等也能够在现场得到。现场管理同时也是企业管理重要的组成部分。企业管理以现场管理为基础，现场管理则是企业管理在基层的集中体现[6]。现场管理关乎企业生产能力、经济效益、竞争力、综合素质的高低，直接影响企业的可持续发展。由此可见，现场管理对提高企业经济效益，适应市场经济，增强企业活力，把科技转化为现实的生产力，提高企业竞争力等方面有重要意义[7]。
...........
3 现场管理问题诊断 ...... 23
3.1 人（Man）.......... 23
3.2 机（Machine） ............ 24
3.3 料（Material） ............ 24
3.4 法（Method） .... 25
3.5 环（Environment） .... 25
3.6 测（Measurement） ............ 26
4 现场管理实施 ..... 28
4.1 5S 现场管理 ......... 28
4.2 防误管理 .... 34
4.3 作业流程优化 ..... 37
4.4 全员参与 .... 40
5 现场管理效果评估 ...... 42
5.1 安全业绩评估 ..... 42
5.2 生产业绩评估 ..... 43
5 West Castor 平台现场管理的效果评估
5.1 安全业绩评估
在 West Castor 平台实施 5S 现场管理后，在现场管理上取得的效果比较显著。主要有如下体现： 1) 队伍的整体氛围提升很多，利用安全建议卡发现工作场所的安全隐患和个人的不安全行为，增强了风险识别和预防能力。 2) 过去的物品工具乱摆乱放、不做标记的情形大幅减少，现场员工到各存储点取东西，不用东翻西找，而是一目了然。 3) 对一些关键作业如浅层气钻进，井下套管射孔作业现场团队通过不断练习，已经能通过瑞士奶酪模型进行比较系统分析，将预防屏障和补救屏障的责任落实到岗位。 4) 工作场所变得整洁，团队工作环境显著改善，安全隐患显著降低。 5) 员工的整体言行有明显提高，积极地填写安全建议，违章行为显著降低，现场管理秩序井然。 到 2015 年 12 月 31 日止，虽然建议卡中也有不安全状况和不安全行为的报告，但未发生严重事故。5 月份发生了可记录事故所造成的事故频率也随着百万工时增加而持续降低, 由 5 月份的 5.4 每百万工时下降到 12 月份的 2.2 每百万工时。如图 5-1 所示。
#p#分页标题#e#
#p#分页标题#e#
............
结论
通过半年的现场管理实施，West Castor 平台的安全表现、生产业绩及士气提升取得了长足进步。本文第五章安全和生产业绩数据说明，采取合适的现场管理工具，与团队进行充分沟通，是有可能在油田钻井行业利用现场管理方法实现安全和生产业绩提升的。概括而言，实施现场管理要实施三个步骤：
1) 治理整顿：这一步骤主要是解决生产现场的脏、乱、差，以建立良好有序的生产环境和秩序，减少人力、物力、时间的浪费，提高现场工作效率。
2) 专业到位：管理层要确保做到将管理的重心下移来推动各部门的专业管理现场到位，在这一步骤要做好协调统筹的工作。
3) 优化提高：对现场管理进行优化的目的是实现改善，而改善的内容则是缩短现状与目标间的差距。要建立相对于竞争者的基准，客观认识当前项目业绩水平所处实际位置，然后创建业绩改进计划，建立当前状态和目标业绩之间的桥梁。对计划实施后根据实际效果进行回顾以实现持续提高。
.........
参考文献(略)
